מיומנויות תקשורת ניהולית: כיצד מנהיגים בכירים מתקשרים החלטות, לא רק הצגות

מיומנויות תקשורת כללית עוסקות בחילופי מידע בבירור. מיומנויות תקשורת ניהולית עוסקות בדבר צר וגבוה יותר: תקשורת החלטה, כיוון או פשרה בדרך שאנשים יכולים לפעול עליה, גם כאשר הם לא מסכימים איתה.

ההבחנה חשובה מכיוון שרוב הדרכות תקשורת מתמקדות בקטגוריה הראשונה - האזנה פעילה, כתיבה ברורה, הצגות מובנות. מיומנויות אלה הן הכרחיות אך לא מספיקות ברגע שמישהו אחראי לתוצאות ולא רק לזרימת מידע. מילים של מנהיג בכיר נושאות תוצאה: קצה קול קול כספק על הכיוון, ציר זמן עמום קורא כהבטחה שבורה מאוחר יותר, ו"בואו נדון" ברגע החלטה יכול להרגיש כמו התחמקות.

מיומנויות תקשורת ניהולית, אם כן, כוללות קבוצה ספציפית של הרגלים שהדרכה תקשורת כללית כמעט לא מכסה:

• ציון החלטה בבירור במקום הנמית אליה
• בעלות על תוצאות ללא הסברה יתר או התנצלות יתר
• כיול ודאות בכנות במקום הקרנת ביטחון כוזב
• סגירת הלולאה כדי שאנשים יידעו מה קורה הלאה, לא רק מה קרה

אלה ניתנות ללימוד, אך הן אינן אותו שרירים כמו לתת שיחה טובה או להנהל פגישה הדוקה. הם קרובים יותר לקבלת החלטות שנשמעות.

שיתוף מידע בעל סרגל נמוך: אמור את העובדות בדיוק והוא בוצע. תקשורת החלטה קשה יותר מכיוון שהקהל מגיב לשני דברים בו זמנית - ההחלטה עצמה, ומה שהעברת הודעתך על כך משתמעת על שיקול דעתך.

כאשר מנהיג מודיע כי קו מוצרים מושבת, הצוות לא רק מעבד את החדשות. הם קוראים את הטון לביטחון, מאזינים אם המנהל התמצה, ויוצרים נקודת מבט אם אדם זה יכול להיות נכון עם הקריאה הקשה הבאה גם. זו הסיבה שמיומנויות תקשורת ניהולית נושאות משקל רב יותר מאשר שליטה טכנית בנושא. מחקר על הנדסת הנהיגות מסמן Creative Leadership כללית מציינת תקשורת גרועה - לא חוסר כשירות - בין הסיבות המובילות למנהיגים כפויים לעצור לאחר קידום.

דרך שימושית להפרדה של השניים: תקשורת מידע עונה "מה קרה." תקשורת החלטה עונה "מה קרה, מה אנחנו עושים בהקשר זה, ומה אתה צריך לצפות הבא." דילוג על שתי החלקים האחרונים הוא הפער הנפוץ ביותר בתקשורת ניהולית אחרת כשירה.

אחד החלקים הקשים ביותר של מיומנויות תקשורת ניהולית מדברים בסמכות כאשר אתה לא באמת יודע את כל התשובות - והעמדת פנים אחרת כמעט תמיד נחזרת.

מנהלים שמטפלים בזה טוב נוטים להפריד מה שהם יודעים ממה שהם לא, בקול חזק, במקום לתמוך לשניהם לאמצע ערום:

שם מה שאושר. "אנחנו מאחדים את שני הצוותים לאחד, יעיל בעוד רבעון" מאושר וצריך להיות מצוין ככזה, ללא כשירים.

שם מה שעדיין פתוח. "אנחנו לא סיימנו מי מוביל את הצוות המשולב - שההחלטה היא שבועות עשרה בחוץ" היא כנה וספציפית בנוגע לציר הזמן, במקום "אנחנו עדיין מבררים כמה דברים," שמספר לאנשים שום דבר.

התחייב לעדכון הבא. אי-ודאות הופכת לחרדה כאשר אין נקודה ברורה בה מידע יותר מגיע. "יהיה לי תשובה על המובילה של הצוות בתאריך ה -24" סוגר את הלולאה גם כאשר ההחלטה הבסיסית לא סגורה עדיין.

זה חשוב מכיוון שהסתגרות עמומות תחת אי-ודאות קורא כביטחון נמוך, בעוד סתגרות מדויקות - להיות ברור בדיוק מה לא פתור - קורא כשליטה. מחקר של Gallup על תקשורת מנהל חזר שוב ושוב שעובדים שמאמינים בתקשורת מנהלם סביר להניח הרבה יותר להישאר מעורבים בתקופות של שינוי ארגוני, אפילו כאשר החדשות עצמן קשות.

נוכחות ניהולית נדונה כמעט כולה בהקשר של הבמה - יחס, קול, שקופיות. אך רוב התקשורת הניהולית לא קורית על במה. זה קורה בחדר, א אחד-על-אחד, אבל חוט Slack, או תשובת דו-דקה עומדת. נוכחות בהגדרות אלה נשמעת שונה.

בשיחה, נוכחות ניהולית מופיעה כ:

ענה לשאלה שנשאלה בעצם. מנהלים שצעצעו לתשובה, או ענו לשאלה שהם רוצים שנשאלו, מנשנים אמון מהר - גם אם התוכן מדויק.

דיבור בהצהרות שלמות, בעלות. "החלטתי לעכב את ההשקה" נושאת משקל רב יותר מ"זה החליט שההשקה תיעוכב," שבשקט מסיר את הדובר מהחלטה.

התאמת טון להימור. טון מזדמן, בדוקה במהלך עדכון חמור קורא כלא רוצה רציני ברגע. יתר הפורמליות במהלך עדכון שגרתי קורא כחרדה. תקשורת ניהולית חזקה מכויילת טון לעומק בפועל של החדשות.

לא מלא כל שתיקה. מנהלים עם נוכחות חזקה שתקו שתיקה לאחר העברת משהו משמעותי, במקום להזדרז להרגיע אותו בעובדים נוספים. השתיקה נותנת לחדר שנייה לעבד - ותות שהדובר לא עצבני בנוגע לתגובה.

אף אחד מזה לא דורש בימה. זה דורש תשומת לב לאופן שבו אתה מדבר ברגעים הרגילים שבהם רוב התקשורת הניהולית בפועל קורית.

אותה החלטה לעתים קרובות צריכה להיות מתוקשרת בשלוש דרכים שונות באותו שבוע - לדירוג, לדוחות הישיר שלך, ולמנהיגים עמיתים בפונקציות אחרות - וטיפול בזה כהודעה אחת הוא מקור נפוץ של בלבול.

תקשורת לעלייה (ליום הדין או למנהל שלך). קהל זה רוצה את ההחלטה, הסיכון, וההמספרים, בסדר זה. הם מעריכים את השיקול שלך כמו התוכן, אז פרט מיותר קורא כחוסר עדיפויות. הנהג עם ההמלצה, שמור את הנתונים הסימכיים הדוקים, והיו ברור בנוגע למה אתה צריך מהם - אישור, מודעות, או קלט.

תקשורת למטה (לצוות שלך). קהל זה רוצה לדעת מה משתנה להם במיוחד, לא הטעם האסטרטגי המלא. שגיאה נפוצה היא חזרה על מסגור הדירוג מילה באותו דרך עם צוות שצריך גרסה הרבה יותר קונקרטית, אישית: מה שונה החל בימי שני, ומי לשאול אם משהו אינו ברור.

תקשורת על פני (למנהיגים עמיתים). זה לעתים קרובות הגרסה הנזנחה ביותר. עמיתים לא היו בחדר שבו ההחלטה נעשתה, לא דיווחו אליך, ויכולים בשקט להאט את ביצוע אם הם מרגישים מופתעים. ראש קצר לפני שההחלטה הולכת רחבה - אפילו משפט אחד - בדרך כלל מונע זאת.

מנהלים בכירים שהם חזקים בכיוון אחד וחלש באחר לעתים קרובות לא שומים את הפער, מכיוון שהקהל שלא מסופק כמעט לא אומר כך ישירות. זה מופיע במקום זאת כקנייה איטית, שאלות חוזרות יותר, או החלטות שבשקט מקבלות re-litigated בשיחות בצד.

זה המקום בו מיומנויות תקשורת ניהולית נבדקות ישירות ביותר, וכאן רוב המנהלים ברירות לשני דפוסים פגומים: התנצלות יתר, אשר הופכת את ההחלטה להישמע הפיכה כאשר היא לא, או יתר-הצדקה, אשר הופכת עדכון של שתי דקות לתשע דקות הגנה.

מבנה שמחזיק בפרקטיקה:

1. הנהג עם ההחלטה. אמור מה קורה במשפט הראשון. אל תקברו אותו מתחת להקשר הקהל צריך לשבת דרך לפני שלמד את התוצאה.
2. תן את הסיבה האמיתית, בקצרה. משפט או שניים על מדוע, המעוגנים בדבר קונקרטי - תקציב, נתונים, עדיפות משמרת. דלג על ההצדקה המורחבת; זה קורא כחוסר ביטחון בהקריאה.
3. הכר בהשפעה ישירות. "אני יודע שזה משנה תוכניות לאנשים שתלוים בפרויקט זה" היא כנה ולא דורשת התנצלות לקבל החלטה הכרחית.
4. אמור מה קורה הבא. גם אם השלב הבא הוא רק "נעקוב בנפרד השבוע הזה," נישום זה מונע מהחדשות מנחותות כאיום פתוח-ended.

מה להימנע: שפה מעוכבת כמו "אנחנו נוטים אל" להחלטה שכבר סופי, והבטחה כוזבת כמו "שום דבר לא באמת משתנה" כשמשהו בבירור יהיה. שתיהן נחיתות אמון מהר יותר מהחדשות הקשות עצמן.

ההבדל קל לשמוע בצד אל צד. גרסה חלשה: "אז, אום, אנחנו מבטלים את התקציב במשך זמן מה, והיו הרבה שיחות, ואני יודע שזה לא אידיאלי, אבל אנחנו אולי צריכים לחשוב על תיאום של הקצאה, אם כי שום דבר לא סופי עדיין." גרסה חזקה: "אנחנו עוצרים את היוזמה החל בחודש הבא. התקציב בשביל זה היה סופץ אל פרויקט ההוצאה. אני יודע שכמה מכם תוכננו סביב זה, ואני אפגוש עם כל אחד מכם השבוע לדבר דרך מה זה אומר לעבודה שלך." אותן חדשות, בערך באותו אורך, אבל רק אחד מהם נשמע כמו החלטה בעצם בוצע.

רוב המנהלים לא מאבדים אמינות דרך רגע אחד רע. זה נחיתות דרך הרגלים קטנים, חוזרים שמרגישים בטוח בזמן אבל להוסיף.

קביעת ההחלטה בהקשר. פתיחה עם חמש דקות של רקע לפני ציון ההחלטה בפועל משימוש שיטוב בקהל לכיווץ את ההתחלה של הכל אתה אומר.

כישוג כל הצהרה. "אני חושב, אולי, אנחנו יכולים אולי לשקול..." ברגע שקורא להחלטה תות ערך לא הנוחות עם הסמכות הגז כבר יודע שיש לך.

ענה בכתבים מה צריך להיות אמור בקול חזק. שליחת החלטה קשה על ידי דוא"ל או Slack כדי להימנע מאי-הנוחות של השיחה הוא אחד הדרכים המהירות ביותר לנזק אמון - אנשים שומים כאשר חדשות קשות מועבר למרחק.

מטיפול כל חילוקי דעות כמו משהו פתור על הבמה. תקשורת ניהולית חזקה לעתים נשמעת כמו "אני שומע את ההטבה, ההחלטה עומדת, בואו נדבר על איך אנחנו יישום זה" - לא תיתה החלטה סגורה בכל פעם שמישהו דוחף חזרה.

אף אחד מהרגלים אלה הם על אינטליגנציה או כשירות. הם על דפוס, ודפוסים הם בדיוק מה התרגול תכנוני יכול לשנות.

החלק הקשה ביותר של בנייה מיומנויות תקשורת ניהולית הוא שרגעי החזקה הגבוה ביותר - הודעה פיטורים, ציר אסטרטגיה, שאלה קרן קשה - לא קורה בתדירות גבוהה מספיק ללמוד מחזרה בלבד. בזמן הרגע מגיע, אין אזור לתרגל.

כמה גישות סגור פער זה:

חזר על הקו הפתיחה, לא השיחה כולה. המשפט הראשון של הודעה קשה נושא את הזקיפה ביותר. אמור זה בקול, מרובות דרכים, עד שזה מצביע ההחלטה בדיוק ללא הטמעה.

תיעוד גרסה מוקד של השיחה. משחק החלק של המנהל מעביר החדשות ו, בנפרד, החלק של העובד reacting. שומעים לדבר שלך שלך בחזרה מה חושפת hedging דיבור וקצב סוגיות שנראים בלתי נראים בזמן אתה מדבר.

תרגול התגובה, לא רק ההודעה. תקשורת ניהולית קשה הוא רק monologue - זה ההעברה בתוספת איך אתה להיות pushback זה עוקב. חזרה אתיקה objections סביר חשובה כמו חזרה החדשות עצמה.

שימוש מובנה תרגול בין אירועים אמיתיים. כלים כמו SayNow AI תן לך לחזור על יחידות ניהול מסוגים מסוימים - להעביר החלטה קשה, שדה שאלה ספקנית, להישאר מורכב תחת לחץ - ללא צורך בקהל אמיתי על יד. למנהלים שהם השיחות גבוה-stakes קורה רק כמה פעמים שנה, סוג זה של על-בקשה חזרה הוא לעתים קרובות הדרך האחת הראליסטית לבנות את המיומנות לפני זה נבדק אמיתי.

מיומנויות תקשורת ניהולית בנויות לא בחדר שבו ההימורים הם גבוה ביותר. הם בנויים בתרגול רגיל שקורה לפני הערה כל אחד מסתכל.