كيفية إيصال الأخبار السيئة في العمل: نص للمحادثة الفعلية

الأخبار السيئة والملاحظات السلبية يتم الخلط بينهما لأن كلاهما غير مريح للنطق، لكنهما ليسا نفس المشكلة. الملاحظات السلبية تخبر الشخص أن عمله أو سلوكه كان دون المستوى المطلوب، مثل موعد نهائي فائت أو خطأ في عرض تقديمي أو نبرة صوت سيئة في الاجتماعات، وتهدف إلى تغيير ما سيفعله هذا الشخص لاحقاً. الأخبار السيئة مختلفة: إنها حقيقة تم البت فيها بالفعل، تأخير أو تخفيض في الميزانية أو عقد ملغى أو طلب مرفوض، والشخص الآخر لا يستطيع تغيير النتيجة. يمكنهم فقط استيعابها ومعرفة ما يحدث الآن.

هذا التمييز مهم لأنه يغير ما يجب أن تفعله المحادثة. محادثات الملاحظات السلبية تنتهي بخطوة تالية يلتزم بها الشخص الآخر. محادثات الأخبار السيئة تنتهي بأن يفهم الشخص الآخر ما حدث، ولماذا، وماذا يأتي بعد ذلك بالنسبة لهم، حتى لو كانت الإجابة على هذا الجزء الأخير 'أقل مما كانوا يأملون'. محاولة إجراء محادثة أخبار سيئة مثل محادثة ملاحظات سلبية، بسؤال 'ما رأيك أننا يجب أن نفعله بشكل مختلف' حول قرار تم البت فيه بالفعل، يبدو وكأنه غير صادق، لأنه يعني أن هناك رأي في شيء ليس مطروحاً للتصويت.

النصوص في هذا الدليل تغطي نطاق الأخبار السيئة التي تحدث في العمل: إخبار العميل بأن المشروع تأخر، إخبار الفريق بأن الميزانية أو دور وظيفي تم تخفيضه، إخبار صاحب المصلحة بأن صفقة سقطت، رفض طلب أو اقتراح، والإبلاغ عن خطأ أو نقص لأعلى إلى مديرك الخاص. إذا كنت بدلاً من ذلك تواجه محادثة حول أداء أو سلوك شخص ما، فالهيكل قريب لكن الهدف مختلف، وهو يستحق قراءة الفرق في القسم الأخير قبل أن تستخدم الأداة الخاطئة للوظيفة.

معظم الأدلة حول كيفية إيصال الأخبار السيئة تعامل كل هذا كمهارة واحدة، وهذا جزء من السبب في أن الكثير من النصائح الموجودة هناك تبقى غامضة. النص المبني لإخبار العميل بأن إطلاقهم تأخر لا يعمل تلقائياً لإخبار الموظف بأن دوره تم تخفيضه، حتى لو بدأ كلاهما بنفس الجملة الأولى.

الدقائق القليلة قبل المحادثة تقرر أكثر من النتيجة من أي شيء تقوله عندما تكون فيها. الاندفاع إلى محادثة أخبار سيئة غير مستعد لها هو حيث يحدث معظم الضرر، ليس في الكلمات نفسها ولكن في التذبذب، والإفراط في الشرح، والجدول الزمني الغامض الذي يتبع.

هذا هو الجزء الذي تتخطاه معظم الأدلة. فيما يلي هيكل يمكنك استخدامه لأي نوع من الأخبار السيئة في مكان العمل، تأخير أو تخفيض أو رفض أو صفقة ملغاة، يتم تكييفه مع موقفك المحدد. إنه يعمل سواء كنت تخبر عميلاً أو فريقاً أو مديرك الخاص، لأن شكل المشكلة هو نفسه في كل نسخة: قل الأخبار، أعطِ السبب باختصار، وكن محدداً حول ما يحدث بعد ذلك.

لا يحتاج كل جزء من الأخبار السيئة إلى اجتماع، وفرض واحد لتأخير طفيف يمكن أن يقرأ كما هو أكثر درامية من المحتوى. لكن كتابة الأخبار السيئة بشكل جيد هي مهارة مختلفة عن قولها بصوت عالٍ، لأنه لا توجد نبرة صوت لتخفيفها ولا طريقة لقراءة رد فعل الشخص الآخر والتعديل.

يأخذك النص عبر الثلاثين ثانية الأولى. ما يحدث بعد ذلك، الأسئلة والدفع والصمت، هو حيث يشعر معظم الناس بأقل استعداد، لأنه لا توجد طريقة لكتابة رد فعل شخص آخر بالكامل.

عدد قليل من العادات تظهر مراراً وتكراراً في الأخبار السيئة التي تضر الثقة أكثر من الأخبار نفسه فعل.

دفن الأخبار في منتصف رسالة طويلة. إذا اضطر شخص ما إلى قراءة ثلاث فقرات من السياق للعثور على معرفة أن الإطلاق تأخر، سيتذكرون الدفن أكثر من التأخير نفسه. البحث عن تجنب الخسارة، يعود إلى عمل دانيال كاهنمان وأموس تفرسكي حول كيفية أن الناس يزنون الخسائر بشكل أثقل من الكسب المكافئ، هو جزء من السبب في أن الأخبار السيئة بالفعل تشعر بأنها أكبر للمستقبل من المرسل. جعلهم يحفرون لها فقط يركب ذلك.

الإفراط في الشرح بدلاً من ذكر القرار. سلسلة طويلة من التبرير يمكن أن تبدأ تبدو وكأنك تجادل نفسك في القرار بدلاً من الإبلاغ عن واحد تم البت فيه بالفعل، مما يدعو إلى المفاوضة بالضبط التي حاولت تجنبها.

تخفيف الأخبار حتى يصبح غير واضح. 'قد تكون هناك بعض التغييرات في الجدول الزمني' عندما يكون الإطلاق، في الواقع، قد تحرك بالفعل ستة أسابيع يترك الشخص الآخر غير مطلع وأكثر انزعاجاً عندما يتعلمون النطاق الحقيقي لاحقاً.

تسليمه من خلال القناة الخاطئة. الفصل أو عقد ملغى يتم تسليمه عبر البريد الإلكتروني لأن المحادثة شعرت بعدم الراحة في الخروج يخبر الشخص الآخر بالضبط كم أردت تجنب مواجهتهم، ويلاحظون.

ممارسة السبب وليس خط الفتح. معظم الناس الذين يستعدون للأخبار السيئة يمارسون كيفية تبرير القرار ويتخطون ممارسة الجملة التي تسلمها فعلاً، وهذا للخلف، لأن خط الفتح هو الجزء الذي يحدد ما إذا كانت بقية المحادثة تبدأ على أساس صلب.

تخطي المتابعة. الأخبار السيئة التي يتم تسليمها مرة واحدة ولم يتم إعادة النظر فيها أبداً يترك الناس يخمنون ما إذا كان أي شيء تغير. تحديث قصير في نقطة الاتصال التالية المتفق عليها، حتى واحد صغير، هو ما يحول محادثة صعبة إلى علاقة نجت منها.

النصوص في هذا الدليل مبنية للأخبار السيئة حيث يتم البت في النتيجة بالفعل والشخص الآخر لا يتم تقييمه، تأخير أو تخفيض ميزانية أو صفقة خاسرة أو طلب مرفوض. محادثة الفصل مع موظف محدد تحمل وزناً قانونياً وعاطفياً يتجاوز ما يتم تغطيته هنا، ومراجعة الأداء هي ممارسة مختلفة تماماً، واحدة مبنية حول تقييم عمل شخص ما على مدار فترة من الزمن بدلاً من الإبلاغ عن نتيجة واحدة تم البت فيها. إذا كان أي من هذين هو ما تواجهه فعلاً، فإن الدليل المبني خصيصاً لإجراء محادثات صعبة مع الموظفين أو لإعطاء ملاحظات سلبية سيناسب الموقف بشكل أفضل من النص العام لكيفية إيصال الأخبار السيئة المغطاة هنا.

ما يشاركه كل هؤلاء هو نفس الانضباط الأساسي: قل الجزء الصعب أولاً، ابقِ الشرح قصيراً، وكن محدداً حول ما يحدث بعد ذلك بدلاً من ترك الشخص الآخر يخمن. معرفة كيفية إيصال الأخبار السيئة بشكل جيد لا تجعل الأخبار أسهل للسماع، لكنها تعني أن الشخص على الجانب الآخر من الطاولة يترك مع الوضوح بدلاً من الالتباس بالإضافة إلى خيبة الأمل.

الجزء الذي يصعب الحصول عليه بشكل صحيح ليس الهيكل، إنه نطق خط الفتح بصوت عالٍ للمرة الأولى بدون أن يخرج أطرى أو أكثر غموضاً مما قصدت. يتيح لك SayNow AI ممارسة تلك اللحظة بالضبط، البيان الثابت للأخبار، السبب القصير، الخطوة التالية المحددة، قبل أن تحدث المحادثة الحقيقية، حتى تسلم ما كنت تمارسه وليس الذي ارتجلته تحت الضغط.