销售个人贡献者的困难面试问题和最佳答案

并非所有销售面试问题的权重都相等。简单的问题测试你是否理解基本的销售概念。困难的问题测试你在特定的、高风险的时刻你的实际行为——而且这些问题的设计目的就是让人感到不适。

销售面试问题变得困难有五个类别：

**配额压力。** 面试官想知道你在落后时会做什么。你会惊慌失措并打折扣吗？你有真实的流程来重新达到目标吗？还是你责怪地盘和市场条件？

**拒绝和动力。** 销售涉及的拒绝比几乎任何其他职业都多。关于在失去交易或反复听到"不"后如何保持动力的问题将那些浪漫化销售的候选人与那些真正经历过销售的人分开。

**异议处理。** 这些问题不是测试你是否知道理论。它们测试当客户说你的价格太高或将你与竞争对手进行不利比较时，你的本能反应是什么。

**发现和资格认定。** 最好的销售面试官会要求你展示你真实的发现流程——你提出的问题、你听取的信号，以及你如何排除掉不真实的交易。

**伦理和边界情况。** 这些问题很少见，但能充分说明问题：如果你知道产品对客户不合适，你会成交吗？如果被要求歪曲事实，你会怎么做？

了解问题属于哪个类别可以帮助你调整正确答案并避免最常见的错误。

配额压力问题是最常见的困难销售面试问题，也是最具启发性的。每个销售代表都经历过不好的阶段。招聘经理关心的是你如何处理它。

**常见的配额压力问题：**

- 告诉我一次你未完成配额的情况。发生了什么，你做了什么？

- 如果到第二个月末你只完成了40%的配额，第三个月会是什么样子？

- 当你意识到自己会未完成指标时，你的流程是什么？

**强有力的答案表明什么：**

诊断本能先于反应本能。强有力的候选人在跳跃到解决方案之前会分离原因——活动量、交易质量、管道年龄、技能差距。一个以"我立即开始拨打更多电话"开头而不诊断为什么管道稀缺的答案表明你是反应性的而不是思考性的。

具体的战术，而不是模糊的动力。"我保持专注并更加努力工作"不是答案。说出你改变的具体行为：管道清理、重新激活休眠客户、重组每周活动组合、让你的经理参与交易策略。

个人责任但不自责。你可以承认失败而不深陷其中。故事应该快速从发生了什么转到你学到了什么以及你改变了什么。

**对"告诉我一次你未完成配额"的示例答案：**

"在我第二年的第三季度，我完成了配额的74%，而前两个季度我分别达到了110%。回顾过去，主要问题是当我在管理一项最终停滞的大交易时，我让我的勘探活动下降了。我在交易周期的结束中花费了太多时间，在构建新管道上花费的时间不足。

当我分析发生了什么时，我意识到我没有关于勘探时间的纪律规则——当我有活跃交易时，我把它当作可选的。在那个季度之后，我在星期二和星期四上午预留时间进行勘探，无论还有什么进行中。接下来的三个季度我分别达到了103%、108%和117%。

这次失败是真实的，但它指向了我能够修复的流程差距。如果它能教会我同样的课程，我会再接受一次同样的失败。"

注意这个答案做了什么：它承认失败，解释根本原因而不找借口，描述具体的行为改变，并用结果支持它。

拒绝是销售招聘中最可靠的差异指标之一。它将能够随时间保持业绩的人与在销量下降时燃尽或转向防守的人分开。

**常见的拒绝问题：**

- 你如何处理长时间的拒绝？

- 失去你认为已经有的交易后，你会做什么？

- 当你的管道冷淡时，你如何保持动力？

**面试官实际上在测试什么：**

他们不是在寻找声称拒绝不打扰他们的人。这个答案要么是不诚实的，要么表明缺乏自我意识。他们想看到你有一个真正的、可重复的方式来处理拒绝，让你能够继续表现。

**好的答案看起来是什么样的：**

一个具体的仪式或例程。最好的销售人员在失败后有一个具体的流程：他们反思交易，他们快速进行其他事情，他们与同事或经理交谈。关于"保持积极"的模糊答案经不住推敲。

学习态度，而不是指责态度。当你失去交易时，你是分析你可能做得不同的事情，还是默认为竞争对手定价和糟糕的时机？拥有自己失败的候选人更容易接受教练指导，也更可信。

区分冷客户的拒绝和接近时的拒绝。这些需要不同的情感处理和不同的战术反应。

**示例答案：**

"在失去我很有信心的交易后，我的第一步总是与客户进行反思电话——即使这很不舒服。我发现当你以真正的好奇心而不是防守态度接近时，客户惊人地愿意分享真正的反馈。我根据我在这些电话中听到的内容有意义地改变了我的销售方法。

在动力方面，我保留一份简短的文件——我三年前开始写的——具体的胜利、客户说产品改变了他们团队工作方式的时刻，以及我创造的个人最佳成绩。在艰难的日子里，我会阅读它。这听起来很简单，但它让我不会将糟糕的一周灾难化为我是否属于销售的叙事。

我还发现，对一连串的冷管道最快的治疗方法是活动。不是随机活动——在坏周后的早上，我会写一个具体的外展计划并执行它。有东西在进行中比仅仅反思要好得多。"

异议处理是困难的销售面试问题变得详细的地方。招聘经理可能会要求你描述你的框架——或者他们可能会现场进行角色扮演。两者都要求你展示超越理论的东西。

**常见的异议处理面试问题：**

- 向我走过你如何处理价格异议。

- 客户告诉你你的解决方案费用是竞争对手的两倍。你会说什么？

- 你如何处理说他们需要考虑一下的客户？

- 描述一次你扭转主要异议的情况。异议是什么，你做了什么？

**这些答案中最常见的错误：**

直接跳到反驳。大多数销售人员听到异议后立即尝试克服它。强有力的销售人员听到异议后先提出问题。立即证明、解释或为自己辩护的本能几乎总是错误的——已经在销售中的面试官都知道这一点。

**好的异议答案表明什么：**

倡导前的好奇心。在解决价格异议之前，找出是什么驱动它。是预算限制吗？与特定竞争对手的比较？对投资回报率的关注？你对每一个的回答都不同。

你实际使用的框架。无论你是使用感受-感受-发现法、承认-澄清-响应模式，还是你自己开发的东西，都要命名它并展示它。面试官想看到流程，而不是即兴表演。

一个有真实结果的真实故事。关于优雅处理异议的通用陈述是不令人信服的。具体的故事——异议、你提出的确切问题、客户的回应，以及对话如何向前发展——这是。

**对价格异议问题的示例答案：**

"我对价格异议的第一步总是一个问题：'价格是主要关切点，还是有关于我们没有充分解决的价值契合度的东西？'大多数时候，当有人说'太贵了'时，他们的意思是'我不确定投资回报率是否证明这一点'或'竞争对手看起来相同但价格是一半'。这些是完全不同的对话。

在一笔交易中，运营副总裁告诉我我们的定价是一个交易破坏者。当我提出那个问题时，事实证明他一直在比较我们的按座位成本与竞争对手的成本，而没有计入竞争对手不包含的实施和支持成本。我问他是否愿意接受总拥有成本比较，他同意了，我们在接下来的一周内一起建立了它。交易以全价成交。

对价格异议的答案几乎从不关于价格。"

发现问题是个人贡献者最重要的困难销售面试问题之一，因为发现是赢得或失去大多数销售的地方。如果你的成交率很低，问题通常可以追溯到发现不足。

**常见的发现和资格认定问题：**

- 向我走过你的发现电话流程。

- 你对新客户提出的前三个问题是什么？

- 你如何在将交易移到你的管道之前确认它的资格？

- 描述一笔你取消资格的交易及其原因。

- 你如何发现客户的真实决策过程？

**强有力的发现答案表明什么：**

以买方为中心的问题，而不是以产品为中心的问题。最弱的发现电话是关于客户当前工具的问题列表以及他们是否有预算。强有力的发现电话探索痛点、商业影响、内部优先级，以及谁还受问题影响。你的答案应该反映那种差异。

一个取消资格的故事。愿意放弃不真实的交易是销售成熟度最清晰的信号之一。不能描述他们取消资格的交易的候选人——以及他们使用的标准——会引发一个危险信号，即他们坚持任何看起来像管道的东西。

对购买过程的真实理解。强有力的销售人员知道每个组织都有多个人参与决策。你的发现流程应该包括映射该结构：谁影响、谁决定、谁阻止。

**示例答案：**

"我的发现框架有三个层次。第一个是现状——不仅仅是他们使用什么工具，而是没有解决方案他们的一天看起来如何，以及不采取行动的成本是什么。第二个是影响——如果在接下来的六个月内不解决这个问题，业务会发生什么？收入影响、运营成本、风险。第三个是组织情况——谁还关心这个问题，谁控制预算，决策过程是什么样的。

我在两次尝试后无法获得经济购买者的访问权时取消交易资格，当所述时间表在没有明确理由的情况下多次滑动时，或者当客户仅根据价格购物而没有说明的商业问题时。最后一个是最难走开的，但价格是唯一标准的交易几乎永远不会以有意义的利润率成交。

我进行过的最好的发现电话以我告诉客户我认为我们的解决方案不适合他们的阶段而结束——他们是一家15人公司，需要更简单的东西。他们在18个月后当他们成长时回来了，我们在一个短周期内成交了一笔更大的交易，因为信任已经在那里了。"

伦理问题和边界情况场景是最少见但最具启发性的困难销售面试问题。它们测试你是否会在短期配额上优先考虑长期声誉——而且通常以一种方式被提出，旨在看看你是否会告诉面试官他们想听的。

**常见的伦理和压力问题：**

- 如果你知道产品对客户不合适，你会成交吗？

- 你是否曾被迫歪曲某些内容来成交交易？你做了什么？

- 当你的经理推动你成交一笔你有顾虑的交易时，你会做什么？

- 描述一次你必须对有助于你数字的事情说不。

**这些问题中的陷阱：**

陷阱是给出理想化的答案——"我永远不会在伦理上做出妥协"——没有任何支持证据或细微差别。提出这些问题的面试官通常在销售中看到或做过一些事情，给理想答案带来了空洞的声音。他们在寻找真实的判断，而不是道德立场陈述。

**强有力的答案表明什么：**

区分适应问题和伦理问题。向不需要的客户销售产品不仅是伦理问题——它产生流失、损害声誉，并创建下游客户成功问题。强有力的候选人阐明为什么这对业务不好，而不仅仅是为什么感觉不对。

一个有真实决策点的故事。描述一个真实的情况，你在其中推回，以及发生了什么。你失去了交易吗？你重新框架了吗？你升级了吗？结果是什么？

对歧义的舒适度。并非每个情况都是清晰的。一些产品部分适合客户的需求。一些时间表很紧凑。可以理由通过细微的情况——而不是仅仅复述政策——的候选人更可信。

**示例答案：**

"我在一家前公司有一个情况，距离季度末还有三周时间，我承受着巨大的压力来达到我的数字，我有一个准备好签署我们企业级合同的客户。我在后期阶段电话中更多地了解他们的用例，我越来越确信他们需要我们的中市场级别——价格是三分之二。

我直接告诉他们。我重新框架了提议，解释了我的推理，他们签署了较小的合同。我在季度目标中落后大约8%。我的经理当时并不高兴。

六个月后，他们扩展到企业级别，因为他们实际上从中市场级别获得了价值，并成长到了它。那个扩展交易比原始合同要大，而且发生得很快，因为关系是稳固的。我很高兴我做出了我做出的决定，我认为大多数理解销售周期的招聘经理都会同意这在长期来看是正确的。"

失败交易问题是销售面试中可靠的诊断工具。你谈论失败交易的方式告诉面试官你如何处理失败、是否承担责任，以及你是否从经验中学习。

**常见的失败交易问题：**

- 告诉我关于你最重大的失败交易。发生了什么？

- 描述一笔你认为已经有的交易，却在最后泡汤的。你错过了什么？

- 你犯过的最大销售错误是什么？

**强有力的失败交易答案表明什么：**

清晰的所有权。面试官仔细听取有多少责任归于外部因素。竞争对手定价、糟糕的市场时机和预算冻结是真实的因素——但强有力的候选人至少包含一件他们会做不同的事情，即使外部因素很重要。

具体分析哪里出错了。这是资格认定问题吗（你应该更早地取消资格）？利益相关者问题（你无法获得真正决策人的访问权）？竞争问题（你没有及早浮出比较）？分析越具体，答案越可信。

随之而来的行为改变。最好的失败交易故事以某种改变结束——在你的流程、你的资格认定标准、你的发现问题、你的竞争处理中。一个没有行为改变后遗症的失败是一个关于坏运气的故事。一个有流程改变的失败是一个关于成长的故事。

**示例答案：**

"大约18个月前，我失去了一笔我一直在努力四个月的交易。我们处于提议阶段，我有强大的倡导者支持，然后在预期签名前一周，经济购买者（我从未见过）否决了该项目。

核心错误是我让我的倡导者管理经济购买者的访问权，而不是自己要求直接介绍。我的倡导者一直向我保证经济购买者是一致的，我相信了他的话。当我最终与经济购买者见面时——决定前一周——太晚了，无法建立关系或解决他的具体关注。

在那笔交易之后，我制定了一条规则：没有交易在没有我与经济购买者进行至少一次直接对话的情况下进入承诺状态。这条规则在短期内对我的管道造成了一些代价——倡导者并不总是想进行那种介绍——但自我实施以来，我在承诺交易上的成交率要高得多。"

不包含"这是我改变的"之类的内容的失败交易答案会让招聘经理想知道候选人是否真的学到了什么。

阅读困难销售面试问题的强有力答案是有用的准备——但还不够。知道正确答案和在面试压力下自然地提供它之间的差距是真实的，只有通过口头练习才能缩小。

**在任何其他事情之前构建故事库。** 写下8-10个映射到核心类别的具体工作经历：一个配额失败和恢复、一个你推进的拒绝连胜、一个你转向的重大异议、一笔你取消资格的交易、一笔你从中学习的失败交易、一个你对管理层压力推回的时刻。这些成为你适应不同问题的原始材料。

**在面试前准备数字。** 你的库中的每个故事都应该至少包含一个具体指标。你的配额是什么？你成交了多少？你达到了百分之多少？交易规模是多少？没有数字的模糊答案读起来要么是准备不足的，要么是不可信的。如果你真的不记得确切的数字，诚实地近似——"大约120万美元年经常性收入"比什么都不好。

**大声练习。** 在你脑子里读答案和在面试中说出来是完全不同的经历。设置一个计时器为90秒，大声传达每个答案。录制你自己并听取填充词、叙事中的空隙，以及你缺乏具体说明的时刻。

**进行完整的模拟面试。** 为困难销售面试问题做准备的最佳方式是在真实的设置中被提出问题，而不知道接下来会发生什么。使用SayNow进行销售面试模拟，你会被提示困难的问题，并被推动详细说明跟进。在练习中被突然逮住的不舒服远比在真实面试中的相同经历要好。

**特别测试不舒服的问题。** 大多数候选人为他们有信心的问题做准备。他们跳过的那些——配额失败、伦理场景、他们失去的交易——几乎总是真正出现的那些。在你最不舒服回答的问题上花不成比例的时间。