Geben und Erhalten von Feedback-Aktivität: Eine moderierte Übung für die Teamschulung

Eine Geben und Erhalten von Feedback-Aktivität ist eine moderierte Übung, bei der eine Gruppe beide Hälften eines Feedback-Austauschs in derselben Sitzung praktiziert, normalerweise in rotierenden Paaren, mit einem Skript oder einer Reihe von Aufforderungen, um statt offener Freirede zu folgen. Das ist das Detail, das sie von den meisten Feedback-Schulungen am Arbeitsplatz unterscheidet. Viele Schulungen zum Thema Feedback vermitteln eine einzige Fähigkeit: wie man eine Kritik formuliert, wie man ein Modell anwendet, wie man eine schwierige Nachricht formuliert. Eine Geben und Erhalten von Feedback-Aktivität behandelt den Austausch als zwei separate Fähigkeiten, die separate Übung benötigen, denn gut Feedback geben und gut Feedback empfangen erfordern unterschiedliche Fähigkeiten, und die meisten Menschen sind in einer Fähigkeit deutlich schwächer als in der anderen.

Dies ist auch keine Übung für schwierige Gespräche. Schulungen zu schwierigen Gesprächen konzentrieren sich normalerweise auf ein einziges schwieriges Gespräch mit hohem Einsatz, eine Entlassung, eine Verhaltensangelegenheit, ein ernstes Leistungsproblem, und sie unterrichtet Deeskalation und Skripte für diesen spezifischen Moment. Eine Geben und Erhalten von Feedback-Aktivität ist um alltägliches, routinemäßiges Feedback aufgebaut: eine verpasste Frist, eine Präsentation, die zu lange gedauert hat, ein Bericht, der eine weitere Überprüfung brauchte. Das Ziel ist nicht, ein einziges schwieriges Gespräch zu überstehen. Es geht darum, den alltäglichen Austausch von Feedback, die Art, die wöchentlich stattfinden sollte, normal genug zu machen, dass niemand sie fürchtet.

Es lohnt sich, klar zu machen, was diese Aktivität nicht ist. Sie unterrichtet kein Wording-Framework wie SBI (Situation-Verhalten-Auswirkung) und ist keine Liste von Feedback-Beispielen zum Lesen und Aufnehmen. Diese sind an sich sinnvoll, und ein Moderator kann entweder in diese Aktivität als Satzstruktur einfügen, die die Teilnehmer in den Runden verwenden. Aber die Aktivität selbst geht um Wiederholung und Rotation: Jeder gibt, jeder empfängt, jeder reflektiert, in einer Schleife, bis die Mechanik nicht mehr fremd anfühlt.

Kim Scott, die das Radical Candor-Framework nach Jahren von Managementerfahrung bei Google und Apple entwickelt hat, argumentiert, dass Feedback nur funktioniert, wenn es echte Fürsorge für die Person mit der Bereitschaft verbindet, sie direkt herauszufordern, und dass die meisten Menschen zu einer Hälfte dieser Paarung neigen, während sie die andere vernachlässigen. Eine Aktivität, die jemanden zwingt, Feedback zu geben und es dann sofort von einem Kollegen zu empfangen, deckt dieses Ungleichgewicht schnell auf. Eine Person, die als Geber warm, aber vage ist, erweist sich oft als genauso vage und nachsichtig als Empfänger, lehnt Feedback mit "nein, es ist okay" ab, anstatt es wirklich zu berücksichtigen.

Sheila Heen, die Thank You for the Feedback zusammen mit Douglas Stone am Harvard Negotiation Project co-autiert hat, hat argumentiert, dass die meisten Feedback-Schulungen auf die falsche Hälfte des Austauschs abzielen. Organisationen geben den Großteil ihres Schulungsbudgets aus, um Menschen beizubringen, wie man Feedback geschickter gibt, stellt sie fest, während die schwierigere und trainierbarere Fähigkeit normalerweise ist, wie man es empfängt, ohne defensiv oder geringschätzig zu werden. Eine Geben und Erhalten von Feedback-Aktivität ist eines der wenigen Formate, das das Empfangen als eigenständige Fähigkeit behandelt, nicht nur als Nebenprodukt von gut gegebenem Feedback.

Es gibt auch einen praktischen Grund, dies als Gruppenaktivität statt einzelnes Coaching durchzuführen. Feedback-Vermeidung ist oft sozial, nicht nur persönlich. Menschen mildern oder überspringen Feedback, weil sie beobachtet haben, wie es sich anfühlt, wenn andere es geben, und sie ein mentales Modell aufgebaut haben, dass "Feedback hier nicht gut läuft". Eine gemeinsame Aktivität, bei der das ganze Team offen gibt und empfängt, unter der Struktur eines Moderators, schreibt dieses Modell für alle auf einmal um, anstatt einzeln.

Die Einrichtung ist wichtiger als die Aufforderungen. Eine Feedback-Aktivität, die mit vagen Anweisungen und ohne Sicherheitsnetz beginnt, neigt dazu, abwartend, generisches Feedback zu erzeugen, das niemanden etwas unterrichtet.

Führen Sie die Aktivität in drei Runden auf, damit die Gruppe Vertrauen aufbaut, bevor der Inhalt spezifischer wird.

Die Geben-Aufforderungen in dieser Aktivität sind absichtlich eng. Offene Aufforderungen wie „Sagen Sie Ihrem Partner, was er verbessern könnte“ neigen dazu, vages, unhilfreiches Feedback zu erzeugen, weil der Geber nicht zu Spezifika gedrängt wurde.

Empfangs-Aufforderungen bekommen weniger Aufmerksamkeit in den meisten Feedback-Schulungen, aber hier ist, wo eine Geben und Erhalten von Feedback-Aktivität ihren Namen verdient.

Eine Aktivität, die endet, sobald die letzte Runde endet, ändert selten das Verhalten am Arbeitsplatz. Das Debriefing ist, wo die Übung zur Gewohnheit wird.

Bitten Sie die Gruppe, einen Satzanfang aus der Aktivität zu nennen, den sie tatsächlich erneut verwenden würden, laut, damit der ganze Raum eine Kurzliste von Phrasen hört, die bereits im Raum funktioniert haben. Dies leistet mehr für die Annahme als das Verteilen einer laminierten Framework-Karte, da Menschen einer Phrase vertrauen, die sie gerade einen Kollegen erfolgreich verwenden sahen, mehr als einer, die sie auswendig lernen sollen.

Legen Sie sich ein leichtes Folge-Commitment fest, bevor die Leute gehen: ein Stück Feedback, das die Struktur der Aktivität verwendet, within der nächsten Woche. Machen Sie es nicht obligatorisch oder nachverfolgt. Das Ziel ist einfach, das Format einmal außerhalb des Schulungsraums verwendet zu bekommen, da dies normalerweise der Punkt ist, wo es entweder hängenbleibt oder vergessen wird.

Wenn das Team regelmäßige Eins-zu-eins-Meetings oder Leistungsbeurteilungen führt, benennen Sie diese Verbindung explizit: Die gleichen Satzanfänge und die gleiche Pause-vor-Reaktion-Gewohnheit gelten dort, nur ohne die Uhr. Diese Aktivität ist ein Probenraum, keine separate Fähigkeit, und darauf hinzuweisen hilft Menschen, sie voranzutragen.

Feedback gut im Raum zu liefern ist eine Sache; es mit dem richtigen Ton und Tempo zu liefern, wenn es an Ihnen ist und jeder zuhört, ist eine andere Art von Druck. SayNow AI lässt Sie ein Performance Review oder One-on-One-Szenario laut vorher üben, damit die Formulierung und Lieferung, die Sie in der Aktivität geübt haben, bereits vertraut sind, bis ein echtes Gespräch zählt.

Ein paar Fehler treten oft genug auf, um direkt genannt zu werden.

Überspringen Sie nicht die Themengrenzen. Gruppen, die direkt in offenes Feedback springen, ohne sich zu einigen, was Fair Play ist, neigen dazu, mindestens einen Kommentar über Ton, Persönlichkeit oder Aussehen zu produzieren, der die ganze Sitzung entgleist und Menschen für den Rest reserviert macht.

Paaren Sie keine Menschen mit einem direkten Machtungleichgewicht bei der ersten Durchführung. Ein Manager und ein direkter Untergebener, die zum ersten Mal Feedback in diesem Format austauschen, produzieren normalerweise Feedback, das viel vorsichtiger und viel weniger nützlich ist als ein Kollegenaustausch. Speichern Sie Manager-Mitarbeiter-Paarungen für nachdem das Team Vertrauen im Format unter Kollegen aufgebaut hat.

Lassen Sie keine Runde lange laufen. Das Zeitlimit ist keine Formalität, es ist das, was Feedback spezifisch hält. Sobald ein Geber mehr als drei Minuten hat, neigt das Feedback dazu, von einem klaren Punkt zu einer Liste von Beschwerden abzuweichen, was viel schwerer für einen Empfänger ist, tatsächlich zu nutzen.

Behandeln Sie dies nicht als ein einmaliges Schulungsereignis. Eine einzige 45-minütige Sitzung schärft das Bewusstsein, nicht die Gewohnheit. Teams, die echten Wert aus einer Geben und Erhalten von Feedback-Aktivität bekommen, wiederholen normalerweise eine kurze Version vierteljährlich, oder falten die gleichen Satzanfänge in bestehende Eins-zu-eins-Meetings, damit die Übung nicht verblasst, nachdem die Neuheit nachlässt.