Attività di condivisione e ricezione di feedback: Un esercizio facilitato per la formazione di team

Un'attività di condivisione e ricezione di feedback è un esercizio facilitato in cui un gruppo pratica entrambe le metà di uno scambio di feedback nella stessa sessione, solitamente in coppie rotanti, con uno script o una serie di prompt da seguire invece di una conversazione libera aperta. È questo il dettaglio che lo separa dalla maggior parte della formazione sul feedback. Molti programmi di formazione sul feedback sul posto di lavoro insegnano una singola abilità: come formulare una critica, come utilizzare un modello, come esprimere un messaggio difficile. Un'attività di condivisione e ricezione di feedback tratta lo scambio come due abilità separate che richiedono una pratica separata, perché fornire feedback bene e ricevere feedback bene si basano su muscoli diversi e la maggior parte delle persone è notevolmente più debole in uno rispetto all'altro.

Questo non è neanche un esercizio di conversazioni difficili. La formazione su conversazioni difficili di solito si concentra su un'unica conversazione difficile e ad alto rischio, un licenziamento, un problema di condotta, un grave problema di prestazioni, e insegna la de-escalation e lo scripting per quel momento specifico. Un'attività di condivisione e ricezione di feedback è costruita attorno al feedback di routine, quotidiano: una scadenza mancata, una presentazione che è durata troppo a lungo, un rapporto che aveva bisogno di un'altra revisione. L'obiettivo non è sopravvivere a una sola conversazione difficile. È rendere lo scambio ordinario di feedback, il tipo che dovrebbe accadere settimanalmente, abbastanza normale che nessuno lo tema.

Vale la pena essere chiari su ciò che questa attività non è. Non insegna un framework di formulazione come SBI (Situation-Behavior-Impact), e non è un elenco di esempi di feedback da leggere e assorbire. Quelli sono utili di per sé, e un facilitatore può collegare uno di loro a questa attività come struttura della frase che i partecipanti utilizzano all'interno dei round. Ma l'attività stessa riguarda la ripetizione e la rotazione: tutti danno feedback, tutti ricevono feedback, tutti riflettono, in un ciclo, finché la meccanica non smette di sembrare strana.

Kim Scott, che ha costruito il framework Radical Candor dopo anni di esperienza gestionale a Google e Apple, sostiene che il feedback funziona solo quando combina una vera cura per la persona con una disponibilità a metterla direttamente in discussione, e che la maggior parte delle persone predisposte a un'attività di questo tipo rivela subito questo squilibrio. Una persona che è calda ma vaga come chi fornisce feedback spesso si rivela altrettanto vaga e permissiva come ricevente, scartando il feedback con "no, va bene" invece di assimilarlo davvero.

Sheila Hee, che ha co-scritto Thank You for the Feedback con Douglas Stone presso il Harvard Negotiation Project, ha sostenuto che la maggior parte della formazione sul feedback mira alla metà sbagliata dello scambio. Le organizzazioni spendono la maggior parte del loro budget di formazione nell'insegnare alle persone come dare feedback più abilmente, señala, quando l'abilità più difficile e più addestrabile è solitamente come riceverlo senza diventare difensivo o sprezzante. Un'attività di condivisione e ricezione di feedback è uno dei pochi formati che tratta la ricezione come un'abilità con i suoi propri esercizi, non solo come un sottoprodotto di qualcuno che dà bene feedback.

C'è anche una ragione pratica per eseguire questo come un'attività di gruppo invece di un coaching individuale. L'evitamento del feedback è spesso sociale, non solo personale. Le persone ammorbidiscono o saltano il feedback perché hanno visto come viene accolto quando lo danno altri, e hanno costruito un modello mentale di "il feedback qui va male". Un'attività condivisa in cui l'intero team dà e riceve in modo aperto, sotto la struttura di un facilitatore, riscrive quel modello per tutti contemporaneamente invece di una persona alla volta.

La preparazione è più importante dei prompt. Un'attività di feedback che inizia con istruzioni vaghe e nessuna rete di sicurezza tende a produrre feedback guardingo e generico che non insegna nulla a nessuno.

Esegui l'attività in tre round in modo che il gruppo costruisca comfort prima che il contenuto diventi più specifico.

I prompt per chi fornisce feedback in questa attività sono deliberatamente ristretti. I prompt aperti come "dì al tuo partner qualcosa che potrebbero migliorare" tendono a produrre feedback vago e inutile perché chi fornisce il feedback non è stato spinto verso dettagli specifici.

I prompt per chi riceve feedback ricevono meno attenzione nella maggior parte della formazione sul feedback, ma è qui che un'attività di condivisione e ricezione di feedback guadagna il suo nome.

Un'attività che finisce nel momento in cui finisce l'ultimo round raramente cambia il comportamento alla scrivania. Il debrief è dove l'esercizio si trasforma in un'abitudine.

Chiedi al gruppo di nominare uno inizio di frase dall'attività che userebbero effettivamente di nuovo, ad alta voce, in modo che l'intera stanza senta una shortlist di frasi che hanno già funzionato nella stanza. Questo fa più per l'adozione che distribuire una scheda di framework laminata, perché le persone si fidano di una frase che hanno appena visto un collega usare con successo più di una che gli viene detto di memorizzare.

Stabilisci un impegno di follow-up leggero prima che le persone se ne vadano: un pezzo di feedback, dato utilizzando la struttura dell'attività, entro la prossima settimana. Non renderlo obbligatorio o tracciato. L'obiettivo è solo far usare il formato una volta al di fuori della sala di formazione, poiché questo è solitamente il punto in cui o rimane impressa o viene dimenticata.

Se il team esegue regolari colloqui uno-a-uno o revisioni delle prestazioni, nomina quella connessione esplicitamente: gli stessi inizi di frase e la stessa abitudine di pausa-prima-reazione si applicano lì, solo senza il timer. Questa attività è uno spazio di prova, non un'abilità separata, e sottolineare ciò aiuta le persone a trasportarla avanti.

Fornire feedback bene nella stanza è una cosa; fornirlo con il tono e il ritmo giusto quando è il tuo turno e tutti ti stanno ascoltando è un tipo diverso di pressione. SayNow AI ti permette di provare uno scenario di revisione delle prestazioni o uno scenario di colloquio uno-a-uno ad alta voce in anticipo, in modo che la formulazione e la consegna che hai praticato nell'attività siano già familiari nel momento in cui una conversazione reale importa.

Alcuni errori si presentano abbastanza spesso da meritare una chiamata diretta.

Non saltare il limite dell'argomento. I gruppi che saltano direttamente al feedback aperto senza concordare su cosa sia giusto utilizzare tendono a produrre almeno un commento sul tono, la personalità o l'aspetto che deraglia l'intera sessione e rende le persone guardinghe per il resto di essa.

Non abbinare persone con uno squilibrio di potere diretto al primo turno. Un manager e un diretto che si scambiano feedback per la prima volta all'interno di questo formato di solito producono feedback che è molto più attento e molto meno utile di uno scambio tra colleghi. Salva gli abbinamenti manager-dipendente per dopo che il team ha costruito comfort con il formato tra colleghi.

Non lasciare che un round duri a lungo. Il limite di tempo non è una formalità, è quello che mantiene il feedback specifico. Una volta che chi fornisce feedback ha più di tre minuti, il feedback tende a driffare da un punto chiaro a un elenco di lamentele, che è molto più difficile per un ricevente utilizzare effettivamente.

Non trattare questo come un evento di formazione una tantum. Una singola sessione di 45 minuti crea consapevolezza, non abitudine. I team che ottengono valore reale da un'attività di condivisione e ricezione di feedback di solito ripetono una versione breve di essa trimestralmente, o piegano gli stessi inizi di frase nei colloqui uno-a-uno esistenti in modo che la pratica non svanisca dopo che la novità si esaurisce.