SBI Feedback: Come Usare il Metodo Situazione-Comportamento-Impatto (Con Esempi e Script)

Il feedback SBI, a volte chiamato modello di feedback SBI, è l'abbreviazione di Situazione-Comportamento-Impatto, una struttura in tre parti che il Center for Creative Leadership ha creato come parte dei suoi programmi di formazione sulla leadership e che da allora si è diffusa in template di valutazione delle prestazioni e guide di coaching per manager in quasi tutti i settori. La premessa è semplice: il feedback funziona meglio quando separa il fatto dal giudizio, quindi invece di dire a qualcuno che è disorganizzato o difficile da gestire, la struttura ti richiede di nominare dove è accaduto qualcosa, cosa hai effettivamente osservato e cosa ha cambiato, sempre in quell'ordine.

Ogni parte svolge un lavoro specifico, e saltarne una qualsiasi rompe la sequenza anche se le altre due sono solide. Se ometti la situazione, l'altra persona non sa di quale istanza stai parlando, quindi indovina male o assume che tu stia descrivendo un modello che non hai effettivamente mostrato. Se ometti il comportamento e passi direttamente a un'etichetta come "sei inaffidabile", non c'è nulla di concreto che possano cambiare, solo un verdetto con cui discutere. Se ometti l'impatto, il comportamento sembra una regola che stai imponendo per il suo stesso bene, il che rende facile per l'altra persona liquidarlo con un gesto.

Ciò che rende questo diverso dal semplice "essere specifici" è l'ordine imposto. La maggior parte del feedback che va male non fallisce perché la persona ha dimenticato di essere specifica, ma perché ha iniziato con un giudizio ("quella presentazione è stata un disastro") e ha riempito i dettagli solo se l'altra persona ha insistito. La sequenza Situazione-Comportamento-Impatto capovolge questo ordine in modo che i fatti vengono prima e la reazione, se ce n'è bisogno, viene dopo.

La situazione è l'ancoraggio per il resto della conversazione, e ha bisogno solo di una o due frasi. Nomina quando è accaduto e dove, abbastanza specificamente che l'altra persona sappia immediatamente di quale momento stai parlando senza dovergli descrivere l'intera scena.

Una linea di situazione debole suona come "stai facendo questo molto ultimamente", che è davvero un'affermazione di comportamento e impatto mascherata come una situazione, senza nominare mai un momento. Una linea di situazione forte suona come "nella telefonata del cliente di ieri, subito dopo che è sorta la domanda sui prezzi", che dà all'altra persona un ancoraggio esatto prima che tu dica qualcosa di valutativo.

Due regole mantenono solida la linea di situazione. Primo, scegli un'istanza, non un modello. Se hai notato qualcosa tre volte, descrivi la più recente o la più significativa, e salva il modello stesso per la linea di impatto se è rilevante. Raggruppare tre istanze in una sola linea di situazione di solito fa sì che l'altra persona difenda l'istanza che ricorda più chiaramente piuttosto che senta il punto effettivo. Secondo, mantienilo recente. Una situazione da sei settimane fa chiede all'altra persona di ricostruire un ricordo che potrebbe non avere più, il che indebolisce tutto ciò che segue.

La linea del comportamento è dove la struttura silenziosamente si trasforma di nuovo in un'opinione, perché il comportamento e il giudizio usano parole che suonano simili. "Sei stato sprezzante nella riunione" sembra una descrizione del comportamento, ma sprezzante è già un'interpretazione, è la tua lettura del loro tono, non qualcosa che una telecamera avrebbe catturato.

La prova per una linea di comportamento pulita è se un terzo neutrale nella stanza avrebbe visto o sentito esattamente la stessa cosa. "Hai controllato il tuo telefono due volte mentre Maria presentava i suoi numeri" passa quella prova. "Non sembravi interessato a quello che Maria stava dicendo" no, perché qualcun altro nella stanza potrebbe aver interpretato gli stessi controlli del telefono come multitasking, non mancanza di interesse.

Due frasi fanno la maggior parte del lavoro qui: "Ho notato" e "Ho sentito". Iniziare la linea del comportamento con una di loro ti mantiene ancorato all'osservazione piuttosto che all'inferenza, e segnala anche all'altra persona che stai descrivendo il tuo punto di vista piuttosto che consegnare un verdetto su chi sono. Se ti ritrovi a raggiungere una parola che descrive l'atteggiamento, la mentalità o il carattere di qualcuno invece delle loro azioni, di solito è il segno che la linea del comportamento è diventata giudizio e ha bisogno di essere riscritta.

L'impatto è la parte che dà alle altre due una ragione per importare, ed è anche la parte che le persone affrontano più velocemente, spesso collassandola in una singola linea vaga come "non è stato bello" o "ha colpito il team". Una dichiarazione di impatto debole dice all'altra persona che qualcosa è andato male. Una forte dice loro specificamente cosa è cambiato a causa di quello che hanno fatto.

L'impatto concreto è legato a qualcosa di misurabile o visibile: una scadenza che è slittata, un cliente che ha posto una domanda di follow-up che avrebbe potuto essere risposta in anticipo, un collega che ha dovuto rifare una sezione del lavoro. "Ha colpito il progetto" è abbastanza vago che l'altra persona non riesce a visualizzare il costo effettivo. "Ho dovuto ricostruire la diapositiva la notte prima della riunione del consiglio" dà loro qualcosa di specifico da considerare.

L'impatto inoltre non deve essere negativo, che è dove molte persone sottonotano il feedback SBI. "Quando hai camminato con la nuova assunzione attraverso l'impostazione dell'account passo dopo passo ieri pomeriggio, mi ha detto dopo che era la prima volta che sentiva di capire davvero lo strumento" segue la stessa struttura, ed è spesso più utile per rafforzare il comportamento che vuoi ripetuto che per correggere il comportamento che vuoi fermare. Riservarla solo per le correzioni è uno dei modi più comuni in cui le persone sottonotano il metodo.

Leggere la struttura spiegata è una cosa. Sentire come suona in una frase effettiva è un'altra. Ecco cinque esempi di feedback SBI in diverse relazioni e direzioni, ognuno etichettato in modo che tu possa vedere dove la situazione finisce e il comportamento inizia.

Il feedback SBI e la critica costruttiva non sono opposti. Il metodo è un modo specifico per strutturare la critica costruttiva, ma i due termini vengono usati diversamente in pratica. Gli esempi di critica costruttiva di solito coprono una gamma più ampia di stili di formulazione, alcuni costruiti attorno a domande, alcuni attorno a inquadrature condivise ("questo ci colpisce entrambi"), alcuni attorno all'offerta di aiuto. Questa struttura è più ristretta intenzionalmente: una sequenza in tre parti fissa, non uno stile generale di formulazione, il che rende più facile insegnare e più facile controllare se stesso durante la conversazione.

La stessa distinzione si applica al feedback negativo più in generale. Il feedback negativo descrive la categoria, feedback su qualcosa che non sta funzionando, mentre Situazione-Comportamento-Impatto descrive il meccanismo per consegnarlo. Puoi dare feedback negativo male, come un giudizio di carattere, o bene, usando la struttura, e la differenza tra queste due versioni è solitamente l'intera ragione per cui una conversazione va male o no.

È anche utile separare il metodo dalla pratica di esso. Questa guida copre la struttura stessa e come formulare ogni parte. Praticarlo ad alta voce, regolando il tuo ritmo, sentendo come suona effettivamente uno script quando lo dici sotto pressione, è un esercizio diverso, ed è solitamente la parte che le persone saltano anche dopo aver memorizzato la sequenza.

Poche abitudini si presentano costantemente nel feedback che tecnicamente segue il formato ma non funziona effettivamente.

Piegare il comportamento nella situazione. "Nella riunione di ieri, quando stavi essendo sprezzante" cerca di fare entrambi i lavori in una sola frase e salta il comportamento effettivamente osservabile del tutto. Dividilo: nomina la riunione, poi nomina specificamente quello che hai visto.

Trasformare l'impatto in una lettura di carattere. "Ti ha fatto sembrare impreparato" ripete un giudizio invece di nominare una conseguenza. "Il cliente ha chiesto di riprogrammare perché i numeri non erano pronti" nomina una conseguenza. Se la tua linea di impatto potrebbe essere risposta con "no che non è vero", probabilmente non è ancora concreta abbastanza.

Sovrapposizione di situazioni. Tre riunioni diverse compresse in un pezzo di feedback ("lo hai fatto negli ultimi tre stand-up") trasforma una struttura specifica in un reclamo di modello vago, e l'altra persona di solito discuterà su quale istanza intendi effettivamente invece di sentire il punto.

Saltare l'impatto perché sembra ovvio. Raramente lo è. Quello che sembra evidentemente importante per te, una scadenza mancata, un tono in una riunione, spesso non è ovvio alla persona che lo ha causato fino a quando non dici cosa ha effettivamente cambiato.

Usare il feedback SBI solo per correzioni. La struttura funziona altrettanto bene per rafforzare il comportamento che vuoi vedere di nuovo, e saltare questo uso è uno dei modi più facili per lasciare uno strumento utile mezzo inutilizzato.

Scrivere uno script e dirlo ad alta voce per la prima volta nella conversazione effettiva sono due diversi livelli di preparazione, e il divario tra loro si vede nel ritmo più che nella formulazione. Una linea di situazione che legge bene sulla carta può venire fuori affrettata o accusatoria se non l'hai sentita dire prima, e una linea di impatto che sembrasse chiara nella tua testa può diminuire se non hai provato la transizione in essa.

Leggere questa guida ti dà la struttura. Dire lo script effettivo ad alta voce, la conversazione sulla scadenza mancata, il feedback verso l'alto a un manager, la versione positiva che stavi significando di dare a qualcuno, è quello che ti dice se la formulazione regge sotto consegna reale. SayNow AI ti permette di provare script di feedback SBI come questi ad alta voce prima della conversazione reale, così il ritmo e il tono sono già familiari nel momento in cui li dici alla persona effettiva.