Atividade de Dar e Receber Feedback: Um Exercício Facilitado para Treinamento de Equipes

Uma atividade de dar e receber feedback é um exercício facilitado onde um grupo pratica ambas as metades de uma troca de feedback na mesma sessão, geralmente em pares alternados, seguindo um roteiro ou conjunto de orientações em vez de conversa aberta. Esse é o detalhe que a diferencia da maioria dos treinamentos de feedback. Muitos treinamentos de feedback corporativo ensinam uma única habilidade: como estruturar uma crítica, como usar um modelo, como formular uma mensagem difícil. Uma atividade de dar e receber feedback trata a troca como duas habilidades separadas que precisam de prática separada, porque dar feedback bem e receber feedback bem usam músculos diferentes e a maioria das pessoas é notavelmente mais fraca em um dos dois.

Isso também não é um exercício de conversas difíceis. O treinamento de conversas difíceis geralmente se concentra em uma conversa difícil e de alto risco: uma demissão, um problema de conduta, um problema sério de desempenho, e ensina desescalação e roteiros para esse momento específico. Uma atividade de dar e receber feedback é construída em torno de feedback rotineiro, cotidiano: um prazo perdido, uma apresentação que excedeu o tempo, um relatório que precisava de mais revisão. O objetivo não é sobreviver a uma conversa difícil. É tornar a troca ordinária de feedback, o tipo que deveria acontecer semanalmente, normal o suficiente para que ninguém a tema.

É importante ser claro sobre o que essa atividade não é. Não ensina um framework de estrutura de frase como SBI (Situação-Comportamento-Impacto), e não é uma lista de exemplos de feedback para ler e absorver. Essas coisas são úteis por si só, e um facilitador pode incorporar uma ou outra a essa atividade como a estrutura de sentença que os participantes usam dentro das rodadas. Mas a atividade em si é sobre repetição e rotação: todos dão, todos recebem, todos refletem, em um loop, até que a mecânica deixe de parecer estranha.

Kim Scott, que desenvolveu o framework Radical Candor após anos de experiência em gestão no Google e Apple, argumenta que feedback só funciona quando combina cuidado genuíno pela pessoa com vontade de desafiá-la diretamente, e que a maioria das pessoas padrão em uma metade dessa dupla enquanto negligencia a outra. Uma atividade que força alguém a dar feedback e depois recebê-lo imediatamente de um colega revela esse desequilíbrio rapidamente. Uma pessoa que é calorosa mas vaga como dadora de feedback muitas vezes acaba sendo igualmente vaga e permissiva como receptora, rejeitando feedback com "não, tudo bem" em vez de realmente absorvê-lo.

Sheila Heen, que co-autorizou Thank You for the Feedback com Douglas Stone no Harvard Negotiation Project, argumentou que a maioria do treinamento de feedback visa a metade errada da troca. As organizações gastam a maior parte de seu orçamento de treinamento ensinando as pessoas a dar feedback de forma mais hábil, ela aponta, quando a habilidade mais difícil e mais treinável é geralmente como recebê-lo sem ficar defensivo ou desdenhoso. Uma atividade de dar e receber feedback é um dos poucos formatos que trata o recebimento como uma habilidade com suas próprias repetições, não apenas um subproduto de alguém dando bem.

Há uma razão prática para executar isso como uma atividade em grupo em vez de coaching individual, também. A evitação de feedback é muitas vezes social, não apenas pessoal. As pessoas suavizam ou pulam feedback porque viram como funciona quando outros o fazem, e construíram um modelo mental de "feedback por aqui sai errado". Uma atividade compartilhada onde toda a equipe dá e recebe abertamente, sob a estrutura de um facilitador, reescreve esse modelo para todos de uma vez em vez de uma pessoa por vez.

A configuração é mais importante do que as orientações. Uma atividade de feedback que começa com instruções vagas e sem rede de segurança tende a produzir feedback cauteloso e genérico que não ensina nada a ninguém.

Execute a atividade em três rodadas para que o grupo construa conforto antes que o conteúdo fique mais específico.

As orientações de feedback para dar nesta atividade são deliberadamente estreitas. As orientações abertas como "diga a seu parceiro algo que eles poderiam melhorar" tendem a produzir feedback vago e inútil porque o dador não foi levado para especificidades.

As orientações de recebimento recebem menos atenção na maioria dos treinamentos de feedback, mas é onde uma atividade de dar e receber feedback ganha seu nome.

Uma atividade que termina no momento em que a última rodada acaba raramente muda comportamento de volta à mesa. O encerramento é onde o exercício se transforma em um hábito.

Peça ao grupo para nomear um iniciador de sentença da atividade que realmente usariam novamente, em voz alta, para que toda a sala ouça uma lista curta de frases que já funcionaram na sala. Isso faz mais pela adoção do que entregar um cartão de framework laminado, porque as pessoas confiam em uma frase que acabaram de ver um colega usar com sucesso mais do que uma que lhes dizem para memorizar.

Estabeleça um compromisso de acompanhamento leve antes de as pessoas saírem: um feedback, dado usando a estrutura da atividade, dentro da próxima semana. Não o torne obrigatório ou rastreado. O objetivo é apenas usar o formato uma vez fora da sala de treinamento, pois é geralmente o ponto onde ele se enraíza ou é esquecido.

Se a equipe conduz reuniões individuais regulares ou avaliações de desempenho, nomeie essa conexão explicitamente: os mesmos iniciadores e o mesmo hábito de pausa antes de reagir se aplicam lá, apenas sem o timer. Esta atividade é um espaço de ensaio, não uma habilidade separada, e apontar isso ajuda as pessoas a levá-la adiante.

Entregar feedback bem na sala é uma coisa; entregá-lo com o tom e ritmo corretos quando é sua vez e todos estão ouvindo é um tipo diferente de pressão. O SayNow AI permite que você ensaie uma avaliação de desempenho ou um cenário de reunião individual em voz alta de antemão, para que a estrutura e a entrega que você praticou na atividade já sejam familiares no momento em que uma conversa real importa.

Alguns erros aparecem com frequência o suficiente para serem mencionados diretamente.

Não pule o limite do tópico. Grupos que pulam direto para feedback aberto sem concordar sobre o que é justo tendem a produzir pelo menos um comentário sobre tom, personalidade ou aparência que desvia a sessão inteira e torna as pessoas cautelosas pelo resto disso.

Não forme pares de pessoas com desequilíbrio direto de poder na primeira execução. Um gerente e um subordinado direto trocando feedback pela primeira vez neste formato geralmente produzem feedback que é muito mais cuidadoso e muito menos útil do que uma troca entre pares. Salve os pares gerente-funcionário para depois que a equipe tenha construído conforto com o formato entre pares.

Não deixe uma rodada durar muito. O limite de tempo não é uma formalidade, é o que mantém o feedback específico. Quando um dador tem mais de três minutos, o feedback tende a se desviar de um ponto claro para uma lista de reclamações, o que é muito mais difícil para um receptor realmente usar.

Não trate isso como um evento de treinamento único. Uma sessão única de 45 minutos constrói conscientização, não hábito. As equipes que ganham valor real de uma atividade de dar e receber feedback geralmente repetem uma versão curta dela trimestralmente, ou incorporam os mesmos iniciadores de sentença nas reuniões individuais existentes para que a prática não desapareça após a novidade desgastar.