主管面试中提出的问题：强大候选人总是准备好的问题

当你面试一个个人贡献者职位时，你的问题揭示了你对这份工作和公司的好奇心。当你面试主管职位时，它们揭示了更具体的东西：你是否像已经对他人负责的人一样思考。

监督级别的面试官期望的问题质量与他们从标准申请人池中听到的不同。一个询问团队最大绩效挑战、主管如何得到自己经理支持或新直接报告的入职流程是什么样的候选人——立即表明他们在思考这份工作，而不仅仅是获得这份工作。

相反，那些什么都不问的候选人，或只询问工作时间、薪酬和福利的候选人，会让面试官认为他们没有充分考虑领导一个团队意味着什么。

2022年美国人力资源管理协会的一项研究发现，68%的招聘经理将候选人的问题视为领导职位准备情况的有意义信号。这个标准对于个人贡献者职位来说高得多。在主管级别，你的问题是你答案的一部分。

下面的部分按照帮助你学习的内容和每个问题关于你如何处理领导力的内容，组织了在主管面试中提出的最佳问题。

在开始之前理解团队是主管候选人能做的最实际的事情之一。这些问题表明你已经在思考向你汇报的人——而不仅仅是你在等级制度中的位置。

**“团队有多少人，他们中大多数人在当前职位上工作多长时间了？”**

任期告诉你很多关于团队稳定性的信息。一个大多数成员在其职位上工作了两年或更长时间的团队可能已经成熟并正常运作。一个最近有几个人加入的团队可能处于过渡期——这会影响作为新主管你的前90天会是什么样子。

**“这个团队现在做得特别好的是什么？”**

在询问问题之前先询问优势表明你没有假设一切都需要修复。它也让你深入了解什么有效且你不应该中断。面试官通常对这个问题反应良好，因为它表明了一个诊断心态而不是自我驱动的心态。

**“团队中有任何我应该注意的持续绩效问题吗？”**

这是一个直接的问题，但它正是你在接受主管职位之前需要提出的那种问题。进入一个有未披露纪律问题或持续表现不佳的团队对任何新主管都是不公平的。提前提出这个问题表明你对监督工作实际涉及的内容并不天真。

**“你如何描述团队目前的士气？”**

团队士气塑造了你从第一天起领导的能力。一个在最近重组后脱离的团队需要与最近失去一个高表现者到另一个部门的有动力的团队不同的方法。这里诚实的答案比精心打磨的答案更有启发性。

**“团队中有谁被认定为位置于增长的人？”**

这个问题表明你已经在思考人员发展，而不仅仅是管理产出。追踪个人成长轨迹的主管往往会留住他们最好的表现者。尽早提出这一点使这一优先级可见。

新主管和他们的组织之间最常见的错位来源不是技能——而是未定义的期望。在接受任何主管职位之前，你需要清楚地了解成功看起来像什么、如何衡量以及在什么时间框架内。这些是在主管面试中提出的问题，直接服务于你的决策。

**“新主管在这里的前90天内成功看起来像什么？”**

答案告诉你公司是否已经做了工作来为这个职位设置成功，或者你是否会在进行中弄清楚。具体的里程碑——特定的项目、团队目标、关系建立检查点——表明一个认真对待入职的组织。模糊的答案表明期望仍在形成，这在你接受之前值得知道。

**“主管在这里如何被评估——什么指标或结果最重要？”**

如果你不知道你将如何被衡量，你就无法有效地确定优先级。一些组织对主管的评估主要基于团队生产力数字；其他组织权重留用率、参与度分数或发展成果。知道哪一个适用于这个职位有助于你评估你是否能够在其中现实地成功。

**“是否有促使这次招聘的特定挑战或优先级？”**

有时主管职位的开放是因为某人被晋升了。有时它开放是因为团队一直表现不佳，需要重新开始。知道你要走进哪个场景会改变你在最初几个月的方法。

**“对于主管来说，持续的反馈和评估是什么样的——年度审查、定期检查或更非正式的东西？”**

这个问题告诉你在这个职位上你将获得多少结构化支持，这特别重要，如果你第一次进入监督或加入一个新组织。

主管处于组织等级制度的中间。你的有效性不仅取决于你如何领导下面的团队，还取决于上面的层如何支持、沟通和信任你。在主管面试中提出的这些问题有助于你在接受职位之前评估这种动态。

**“部门经理在这里对一线主管有多大的可及性？”**

答案告诉你是否会与你自己的经理有真正的工作关系，或主管是否应该在很大程度上独立运作。两者都没有本质上的错误，但取决于你的经验水平和你成功所需的东西，适配性很重要。

**“主管有多少权力独立做出决定，而不是与管理层协商？”**

这是在主管面试中最重要的问题之一。一些组织希望主管执行上面做出的决定。其他组织则期望主管行使真实的判断——关于调度、绩效指导、任务分配——管理层仅在升级时介入。知道这个职位在这个范围内的位置有助于你评估它是否适合你的领导风格。

**“公司做什么来专业地发展主管？”**

这表明你不仅仅在思考这份工作是否支付，而是在思考长期适配性。它也揭示了组织如何看待主管层级——作为未来经理的管道，还是作为稳定状态的运营角色。

**“组织通常如何处理主管与其经理对情况的看法不同的情况？”**

具有健康管理文化的组织对这个问题有真实、经深思熟虑的答案。那些期望完全服从的组织通常在他们如何回应时揭示这一点——或转向。提出这个问题需要一些自信，但这是在主管面试中最值得问的问题之一。

无论面试官是否主动提及，理解为什么这个主管职位变得可用是你能进行的一些最有用的尽职调查。这些情况塑造了从团队士气到你从第一天起的实际授权的一切。

**“这是一个新的主管职位，还是你在替代某个人？”**

如果职位是新的，你将建立当前不存在的结构。如果你在替代某个人，你继承的东西完全取决于那个人如何离开——晋升、辞职或绩效问题。每个场景都有不同的团队动态。

**“以前的主管做什么很好，如果你可以的话你会做什么不同的？”**

这邀请面试官诚实地反思这个职位现在需要什么。一个周思熟虑的答案会给你一个实用的路线图。一个模糊或回避的答案告诉你一些关于组织倾向于有多透明的信息。

**“到目前为止团队对过渡的反应如何？”**

一个对主管轮换感到焦虑的团队在接受方向前需要信任建设。一个感到宽心并准备好一致领导的团队是一个不同的起点。你想知道你要进入哪个情况。

**“在我们进一步之前，我应该知道关于这个职位的情况的任何具体东西吗？”**

一些候选人认为这太大胆了。不是。如果一个公司期望你通过一个困难的情况领导一个团队，你值得在接受前知道细节。一个坦率的面试官会给你一个真实的答案。一个回避的答案告诉你同样有用的东西。

知道不问什么和知道问什么一样重要。一些对个人贡献者面试完全合适的问题在主管级别对你不利。

**在流程的早期不要只询问补偿和福利。** 关于薪酬、假期和远程工作灵活性的问题是合理的——但它们属于相互兴趣确立后，而不是第一轮。用它们开场表明你没有深入思考你是否真的能在这个职位上成功。

**避免你可以通过基本研究回答的问题。** 一个主管级别的候选人在第一次面试中不应该问“你的公司做什么？”或“你有多少员工？”这些表明准备不足。在你到达之前研究组织、其最近的新闻和团队的职能。

**在理解情况之前不要建议改变。** 询问“如果我认为需要的话，我能重组团队吗？”在太早提出时可能落得不好。即使重组是有必要的，在你理解什么正在工作之前提出它表明缺乏耐心。首先询问关于挑战的问题；让结构问题自然地从那个对话产生。

**注意你的提问方式，而不仅仅是你问什么。** 在实质上很强的问题如果以紧张或如列表般地列出来提出仍然可能落得不好。在主管面试中，你的表现本身就是对面试官在评估的镇定的演示。一个稳定的节奏、真实的好奇心和每个答案后的简短停顿——而不是立即跳到下一个问题——传达了主管需要与他们的团队一起拥有的那种存在。

SayNow AI 提供专门为领导力面试设计的练习场景，你可以在其中排练你的答案和你提出的问题——并获得关于你的表现在现实面试条件下如何落的反馈。从内容方面准备充分只是一半的工作；带着以稳定的方式传达该内容的镇定到达是另一半。