困難職場對話中的自信溝通：員工實用話術

聽起來像是清楚說明問題，接著提出可行的選擇。先從你需要做出的決定談起，而不是長篇解釋自己付出了多少。

例子：協商新的優先事項。 你有一份報告要在星期四下午前完成。星期三，主管要求你在星期四早上前另外完成一份分析。根據你的估算，現有時間無法同時完成兩項工作。

你：「我們可以確認哪項交付工作要先完成嗎？報告還需要四個小時，新分析大約需要三個小時。我在星期四下午前有五個小時可以運用。我可以明天早上完成分析、星期五交報告；或星期四完成報告、星期五交分析。哪個安排比較合適？」

主管：「分析是為了明天和客戶開會，不過我也需要那份報告。」

你：「了解。報告的一頁摘要能涵蓋你星期四需要的內容嗎？我可以交付分析和摘要，完整報告則星期五提供。」

主管：「可以，只要摘要包含成本比較。」

你：「我會在星期四的摘要中納入成本比較，並於星期五中午前交完整報告。我稍後會把這個安排用電子郵件寄給你。」

員工提出時間估算、確認業務需求，並提供較精簡的交付內容。主管則補充了會改變可行選項的資訊。雙方都不必假裝原本的安排仍然可行。

借用這些說法前，請把時間估算換成你自己的數字。把專注工作的時間，和已經排定會議或其他職責的時數分開計算。如果你還不確定，可以說：「我估計需要三個小時；檢查資料後才能確認。」這份不確定性也應納入計畫。

一個實用的收尾問題是：「還有誰需要知道調整後的日期？」如果另一個團隊也仰賴這份報告，請確認由誰通知他們。私下達成的協議，不會自動改變其他人的期待。

分成四個部分：事實、影響、請求和確認。NHS 自信溝通指南說明如何清楚、平靜且坦率地表達感受與需求。在職場中，下方的架構能把這種做法轉化為對方可以採取行動的內容。

開場要簡短到讓聽者能辨認出你的請求。聽完對方回應後，你可以再補充說明。

當[可觀察到的事件]發生時，會造成[具體的工作影響]。
我們可以在[時間]前[提出的行動]嗎？
如果這樣行不通，有什麼替代方式能滿足[共同需求]？
確認一下：[負責人]會在[期限]前[採取行動]。

把這個架構當成準備輔助，接著用你平常說話的方式表達。四個部分不必各自成為一句正式句子，而且應在討論後再確認，而不是討論前就先確認。

當下先爭取你需要的發言空間；必要時，再另外處理反覆出現的模式。眼前的目標是把話說完，而不是在會議中解決整段關係的所有問題。

例子：第一次被打斷。「我想先說完風險摘要，再聽你的問題。我大約還需要三十秒。」接著從剛才的重點繼續。一句簡短的話能讓會議清楚地繼續進行，也不必爭論對方是不是故意打斷你。

例子：再次被打斷。「我還沒說完建議。讓我先說明建議採取的行動，接著就換你說。」如果現場有主持人，可以請對方協助安排發言順序：「我們可以等這項建議說完再提問嗎？」

如果這種情況反覆發生，可以私下談談並指出一個具體場合：「今天的規劃會議中，我還沒說完交付進度，你就兩次開始發言。我離開時還沒能說明相依事項。下次可以讓我先說完進度更新，再提出問題嗎？」停下來聽聽對方怎麼看。他們對會議進行方式的理解可能不同。

如果對方說：「我只是想幫忙」，先表示理解，再回到雙方的安排：「我知道你是想補充背景。我還是需要先說完相依事項。下次會議可以試試先聽完再提問嗎？」

用 SBI 回饋模型提示自己整理情境、行為和影響，再加上你的請求。不要把過去每次被打斷的情況都塞進開場。挑出最能說明你希望做出什麼改變的事件，並一起確認雙方都能辨認的會議行為。

明確指出缺少哪些資料、這會卡住什麼工作，再請對方提供繼續處理所需的最低限度資訊。這樣談的是如何完成工作交接，而不是評斷交接者是否可靠。

例子：不完整的專案交接。「我收到草稿和任務清單了。在寄出資料包之前，我還需要已核准的版本編號和客戶聯絡人。你今天兩點前可以把這兩項資訊給我嗎？我等候時可以先檢查附件。」

如果同事無法提供資訊，就釐清由誰負責：「誰能確認版本編號？又由誰聯絡對方？」別讓「應該有人知道」變成下一次交接的內容。若符合你的職責分工，你可以主動詢問一位指定的人，同事則提供聯絡方式。

如果問題一再發生，可以提議小幅調整流程：「接下來兩個專案的交接訊息，可以都附上版本、核准人和下一位負責人嗎？」並確認何時檢視這樣做是否足夠。比起要求完整文件卻沒定義「完整」的意思，簡短的檢查清單更容易評估。

把必要資訊和個人偏好分開。缺少核准可能會卡住發布；檔名不同則可能只需要簡單確認。要求對方多做工作前，先說明這屬於哪一種情況。

下次討論交接時，先列出三件事：你收到了什麼、還需要什麼，以及在取得資料前你能採取的下一步。這樣準備能幫助你提出明確請求，同時讓有用的工作繼續推進。

把彼此衝突的工作安排放在一起說明，請主管決定優先順序。提供足夠細節以比較不同選項：交付項目、目前期限、剩餘工作量，以及你已知的相依事項。

例子：在不同對話中交辦的優先事項。「昨天我們同意儀表板在星期四完成。今天早上你又請我星期四前完成提案。兩項工作都各需要一整天。我建議先完成提案，因為客戶星期五要審閱。我應該把儀表板延到星期一，還是縮小儀表板的工作範圍？」

你也可以用這種方式對提議的計畫表達不同意見。說明你的建議和理由，再邀請對方補充你可能不知道的資訊。「我建議保留測試步驟，因為事後更改數字會延誤發布。有什麼原因讓發布日期必須維持不變嗎？」

如果你容易把重點藏在細節裡，可以用 PREP 方法準備精簡的建議。你是在請主管評估不同取捨，因此要在前面就說清楚取捨內容。

如果對方回答「兩件事都很重要」，就問哪些條件可以調整：「你比較希望縮小儀表板的範圍、延後提案，還是由其他人負責資料檢查？」提出你能合理討論的選項；其他人的時間是否允許，仍需確認。

如果無法立即做出決定，就約定何時再確認：「我們可以在三點前確認嗎？在那之前，我會繼續處理已經開始的提案。」如果聯絡不上主管，就傳送工作衝突和你建議的處理順序，並清楚標示為提案。不要把對方未回覆說成已同意調整期限。

盡早展開對話，才能保留選擇空間。一旦發現衝突，就不必等到錯過期限才提出。

先回應對方的顧慮，再重述限制或請求，並提出仍可選擇的方案。如果新資訊改變了情況，你可以調整提案，同時保留原先提出的需求。

「大家都很忙。」「是啊，團隊的工作量很大。我在意的是兩個期限落在同一段工作時間裡。哪項交付工作應該先完成？」這樣回應既承認大家面臨相同的壓力，也把討論帶回尚未解決的決定。

「你這樣不夠有團隊精神。」「我希望我們能完成承諾的工作。以目前的工作範圍來看，其中一個期限會延後。我們可以一起決定要調整什麼嗎？」別把會議剩下的時間都用來證明自己一向有多投入。把討論拉回眼前的工作。

「這只要五分鐘。」「如果你是指更新標題，我現在就可以處理。如果還需要檢查數字，我估計要一個小時。你需要我做哪項工作？」有時候，分歧在於工作範圍，而不是意願。

「想辦法把它完成就對了。」「我今天可以完成分析，但同一段時間內無法也完成整份報告。明天提供摘要、星期五交報告，這樣能滿足需求嗎？」DESC 話術也提供了相關架構，協助你準備清楚的界線及其實際影響。

如果討論兜圈子卻沒有決定，就總結尚未解決的問題，並詢問具體的後續時間或適當的決策者。例如：「我們還需要決定發布日期或工作範圍。可以請專案負責人在交接前確認嗎？」

如果對話變成威脅或涉及騷擾，就不要只靠改善措辭來解決。請使用適當的職場支援或通報管道。溝通話術無法決定另一個人會怎麼行為。

簡短記錄實際達成的協議，包括調整後的日期、負責人和未解決事項。讓收到訊息的人不必重新拼湊整段對話，也能採取行動。

例子：優先順序討論後的跟進訊息。「謝謝你今天確認工作的順序。我會在星期四早上寄出分析，星期四下午寄出報告摘要，其中會包含成本比較。完整報告會在星期五中午前提供。你會通知營運團隊報告日期已調整。如果我有遺漏，請告訴我。」

如果沒有達成協議，就明確寫出來：「我們討論過把報告延到星期五，但日期仍待你確認。你今天三點前可以確認嗎？星期四的期限和分析工作相衝突。」在訊息中，提議的日期和已核准的日期應清楚區分。

日常釐清事項時，使用已經用來協調工作的管道。如果一則簡短訊息引發好幾種不同解讀，可以提議簡短談談，再記錄決定。只把工作相關的人列為收件人；增加收件對象可能會讓實際請求變成公開對峙。

寄出前，檢查每一處「我們已經同意」。對方真的確認過那一點嗎？也檢查「緊急」或「盡快」之類的字眼是否需要補上日期或時間。把含糊的結尾改成你接下來需要對方給的回覆。

SayNow AI 提供依情境設計的對話練習，並針對表達、架構和清晰度給予回饋。公開情境包括「衝突化解」和「設定界線」，可作為演練職場請求的相關情境。

進行這項練習時，從文章中選一個情況，把可辨識身分的細節換成一般角色和任務。寫下三個提示：事實、工作影響和你的請求。在選定的情境中大聲說出開場白，再帶著一個問題檢視回饋：聽者能聽出你希望他採取什麼行動嗎？

再次練習前只改一個部分。如果請求提出得太晚，就提早提出。如果請求不夠明確，就把「多一點時間」改成建議的期限。下一次練習時保留這項修改，並檢查說明是否仍符合情況。你可以依自己的對話調整這個演練計畫。

在「設定界線」情境中練習清楚說出你下次在職場要提出的界線。

準備一項請求、一個理由和一個替代方案。選在對方有時間回應的時候談，或是先預約一小段時間：「我們今天可以花十分鐘確認交接需求嗎？」

開始前，先做最後檢查：

• 我能否描述事件，而不擅自推測動機？
• 我能否說明事件對交付項目、決策或工作安排的影響？
• 我提出的行動是否明確到讓對方能辨認？
• 哪一部分可以協商：時間、工作範圍、負責人或支援？
• 有哪些資訊可能改變我的建議？
• 我們要如何確認決定，並通知受影響的人？

如果開場提到三個不同問題，先挑出最需要做決定的一項。討論明天的交接，不必同時解決所有有關會議禮儀的分歧。給聽者合理的機會回應這項具體請求。

對話之後，檢視哪些事情變得更清楚。你是否得知先前不知道的限制？是否確認了負責人？還有決定尚未完成嗎？根據答案安排後續，即使最後沒有得到你偏好的結果也一樣。

以你接下來需要做出的決定為核心，練習困難職場對話中的自信溝通。現在寫下以事實為本的開場和具體請求，大聲說一遍，再決定何時展開對話。最後，確認雙方都了解下一步要做什麼。