Fragen zum Austrittsgespräch: 15 hilfreiche Fragen, Nachfragen und Beispielantworten

Beginnen Sie mit dem Grund, aus dem die beschäftigte Person geht, und gehen Sie dann die Umstände dieser Entscheidung durch. Die folgenden 15 Fragen sind Vorschläge: Wählen Sie diejenigen aus, die zur Rolle der Person passen, statt die Liste wie ein Skript vollständig abzuarbeiten.

Die Hinweise der University of California, Berkeley zu Austrittsgesprächen beschreiben, Gründe für den Weggang, Erfahrungen mit der Arbeit und der Führung, konkrete Vorschläge und Muster im Feedback von Beschäftigten zu erfassen. Nutzen Sie diesen Rahmen, damit das Gespräch fokussiert bleibt.

Die besten Fragen zum Austrittsgespräch trennen, was geschehen ist, von dem, was sich verbessern ließe. Stellen Sie zuerst die Hauptfrage, hören Sie sich die Antwort an und fragen Sie nur dann nach, wenn dadurch etwas klarer wird. Hat die beschäftigte Person ein Problem bereits erklärt, erkennen Sie es an, statt sie zu bitten, es unter einem anderen Punkt zu wiederholen.

Beispiel: Maya verlässt eine Stelle als Projektkoordinatorin. Sam, die interviewende Person, geht einige Fragen ausführlich durch und prüft vor dem Abschluss die Zusammenfassung.

Sam: Ich sammle Feedback zur Rolle und zu möglichen Verbesserungen. Ich möchte Notizen für die Zusammenfassung der Personalabteilung machen und Prozessänderungen mit der Abteilungsleitung besprechen. Möchten Sie etwas zu den Notizen oder dazu klären, wer sie sehen wird, bevor wir anfangen?

Maya: Über den Arbeitsablauf kann ich gern sprechen. Ich möchte die Formulierung der Zusammenfassung prüfen, bevor sie weitergegeben wird.

Sam: Sehen wir sie uns am Ende gemeinsam an. Was hat Ihre Entscheidung zu gehen am stärksten beeinflusst?

Maya: Ich wollte mehr Verantwortung. Ich koordinierte Produkteinführungen, konnte aber nicht entscheiden, Fristen zu verschieben.

Sam: Können Sie mich durch eine Produkteinführung führen, bei der das zum Problem wurde?

Maya: Bei der Produkteinführung im September änderten zwei Teams ihre Liefertermine. Ich fragte, wer einen überarbeiteten Zeitplan genehmigen könnte. Vor der Kundeninformation erhielt ich keine Entscheidung. Deshalb verschickte ich eine Mitteilung mit einem Termin, den ich nicht bestätigen konnte.

Sam: Was war die Folge?

Maya: Am nächsten Tag musste ich die Mitteilung korrigieren. Außerdem musste ich denselben Bericht zweimal erstellen.

Sam: Was hätte geholfen?

Maya: Eine namentlich benannte Person, die Terminänderungen genehmigen konnte, sowie eine Vertretung, wenn diese Person abwesend war.

Sam: Beschränkte sich das auf diese Produkteinführung, oder haben Sie es auch anderswo erlebt?

Maya: Es kam bei zwei weiteren vor. Ich kann diese Fälle beschreiben, weiß aber nicht, ob andere Koordinatorinnen und Koordinatoren dieselben Erfahrungen gemacht haben.

Sam: Verstanden. Was sollten wir beibehalten?

Maya: Die wöchentliche teamübergreifende Besprechung. Sie half uns, Änderungen früh zu erkennen, auch wenn Genehmigungen auf sich warten ließen.

Sam: Meine Zusammenfassung lautet: Sie wollten mehr Entscheidungsverantwortung, bei drei Produkteinführungen, an denen Sie mitgearbeitet haben, war die Zuständigkeit für Genehmigungen unklar, und die wöchentliche Besprechung war hilfreich. Ihre vorgeschlagene Änderung ist eine namentlich benannte genehmigende Person und eine Vertretung. Habe ich das richtig erfasst?

Maya: Ja. Bitte machen Sie deutlich, dass ich meine Projekte beschreibe, nicht die gesamte Abteilung.

Sam: Ich werde diesen Umfang aufnehmen. Ich schlage vor, den Genehmigungsprozess mit der Abteilungsleitung zu prüfen. Das ist ein nächster Schritt und keine Zusage, dass Ihr Vorschlag umgesetzt wird. Möchten Sie noch etwas ergänzen?

In diesem Austausch wird aus „Mir fehlte Verantwortung“ ein konkretes Entscheidungsproblem. Außerdem bleibt eine funktionierende Praxis erhalten, und Mayas Beobachtungen werden von Annahmen über andere Beschäftigte getrennt.

Greifen Sie zuerst die Worte der beschäftigten Person auf, bevor Sie Ihre eigene Erklärung anbieten. Gute Fragen zum Austrittsgespräch lassen Raum für eine Antwort, die die interviewende Person nicht erwartet hat. „War Ihre Führungskraft das Problem?“ schränkt die Antwort zu früh ein; „Was hat diesen Teil der Arbeit schwierig gemacht?“ lässt mehrere Erklärungen zu.

Stellen Sie die knappste Nachfrage, die die Unklarheit beseitigt. Wenn Sie das Ereignis bereits verstehen, fragen Sie nach seinen Auswirkungen. Wenn Sie die Auswirkungen verstehen, fragen Sie, was geholfen hätte. Der Leitfaden zum Üben aktiven Zuhörens bietet Übungen dazu, die Aussage einer Person zunächst mit eigenen Worten wiederzugeben.

Bereiten Sie ein Ereignis, seine Auswirkungen auf Ihre Arbeit und eine Bitte oder einen Vorschlag vor. Das SBI-Feedbackmodell kann Ihnen helfen, Situation, Verhalten und Auswirkung zu ordnen. Ergänzen Sie die Veränderung, die Sie vorschlagen würden, ohne zu unterstellen, dass Sie die Absichten einer anderen Person kennen.

Diese vier überarbeiteten Beispielantworten bewahren das Anliegen und machen es verständlicher. Passen Sie sie an das an, was Sie tatsächlich erlebt haben; auch eine ausformulierte Antwort sollte nach Ihnen klingen.

Fragen zum Austrittsgespräch für Praktikantinnen und Praktikanten sollten erkunden, was sie lernen konnten, wie die Anleitung funktioniert hat und was noch übergeben werden muss. Ein kurzes Praktikum bietet möglicherweise kaum eine Grundlage, um berufliche Entwicklung zu beurteilen, kann aber zeigen, ob Aufgaben und Unterstützung Lernen ermöglicht haben.

Nutzen Sie diese zusätzlichen Fragen anstelle solcher, die nicht zum Praktikum passen:

• Was haben Sie gelernt, das Sie zu Beginn noch nicht konnten? Nachfrage: Bei welcher Aufgabe konnten Sie am besten üben?
• Wie klar waren die Anweisungen und die erwarteten Ergebnisse? Nachfrage: Wo mussten Sie erraten, woran ein erfolgreiches Ergebnis zu erkennen wäre?
• Wie haben Sie Hilfe gefunden, wenn Sie nicht weiterkamen? Nachfrage: Gab es eine namentlich benannte Ansprechperson oder einen klaren Weg, um um Hilfe zu bitten?
• Welches Feedback hat verändert, wie Sie an Ihre Arbeit herangegangen sind? Nachfrage: Was hat es hilfreich gemacht?
• Welche Arbeit oder Dokumentation muss übergeben werden? Nachfrage: Wer braucht den Kontext, um daran weiterzuarbeiten?
• Was würden Sie für das nächste Praktikum ändern? Nachfrage: Was sollte die nächste Praktikantin oder der nächste Praktikant in der ersten Woche erhalten?

Beispielantwort: „Bei der Rechercheaufgabe konnte ich die Bedürfnisse der Kundschaft vergleichen, aber ich wusste nicht, wie die Ergebnisse verwendet würden. Ein fertiges Beispiel für eine Aufgabenbeschreibung zu sehen, bevor ich anfing, hätte mir geholfen, die passenden Details auszuwählen.“

Trennen Sie die Lernrückschau vom Projektabschluss. Halten Sie eine unerledigte Aufgabe mit einer verantwortlichen Person und einem Ort für die Übergabe fest; dokumentieren Sie eine unklare Aufgabe als Feedback zur Anleitung. Bei einem Praktikum in mehreren Teams fragen Sie nach den Unterschieden zwischen den Teams, statt eine Gesamtbewertung zu vergeben, die den Kontrast verdeckt.

Erklären Sie vor der Erfassung sensibler Einzelheiten, wofür die Notizen verwendet werden sollen, wer sie voraussichtlich erhält und was Sie noch bestätigen müssen. Fragen Sie, in welchem Umfang die beschäftigte Person bereit ist, über das jeweilige Thema zu sprechen. Versprechen Sie keine Anonymität oder Vertraulichkeit, die Sie nicht gewährleisten können.

Halten Sie in der Dokumentation drei Dinge auseinander: den Bericht der beschäftigten Person, Ihre Zusammenfassung und mögliche Maßnahmen. Eine Zusammenfassung wie „beschäftigte Person schilderte drei verzögerte Genehmigungsentscheidungen bei ihren Projekten“ ist genauer als „die Führung verursachte Kündigungen“. Die zweite Aussage fügt eine Schlussfolgerung hinzu, die durch das Gespräch nicht belegt ist.

Nutzen Sie diese kurze Checkliste für den Gesprächseinstieg:

• Erklären Sie, warum Sie Feedback sammeln und für wen es bestimmt ist.
• Erläutern Sie, wie Sie es dokumentieren möchten, und fragen Sie, welche Notizen für die Person in Ordnung sind.
• Laden Sie zu Fragen über die Weitergabe von Informationen ein, bevor Sie Einzelheiten erfragen.
• Halten Sie fest, was Sie überprüfen müssen, statt eine Antwort zu erraten.
• Bieten Sie an, die wichtigsten Punkte zur Bestätigung noch einmal vorzulesen.

Bittet eine beschäftigte Person nach der Mitteilung eines Details darum, dessen Umfang einzugrenzen, halten Sie inne und klären Sie, was sie meint, bevor Sie fortfahren. Erklären Sie, was Sie tun können und was noch unklar ist. Erfordert ein Anliegen einen anderen Prozess oder eine andere Ansprechperson, erklären Sie den nächsten Schritt im Rahmen Ihrer Rolle, statt es durch weitere Fragen klären zu wollen. Beschäftigte können auch fragen: „Wird das als meine Formulierung oder als Ihre Zusammenfassung festgehalten?“

Üben Sie mit SayNow AI, ein schwieriges Feedback zum Arbeitsplatz laut auszusprechen. Wählen Sie ein passendes Szenario, etwa ein Gespräch zur Leistungsbeurteilung, oder ein Framework, mit dem Sie Ihre Antwort ordnen. Beginnen Sie mit einem Ereignis, das Sie klar beschreiben können, erläutern Sie seine Auswirkungen und schließen Sie mit einer praktischen Bitte. Dies ist allgemeines Kommunikationstraining für das Gespräch, auf das Sie sich vorbereiten.

Im Übungsablauf von SayNow AI sprechen Sie, die KI antwortet mit Stimme, und Sie reagieren auf die Nachfrage. Nach dem Gespräch erhalten Sie eine Bewertung und schriftliche Vorschläge zu Sprachfluss, Inhaltsstruktur, Passung zum Szenario und Zielerreichung.

Nutzen Sie dieses Feedback, um eine Veränderung für Ihren nächsten Versuch auszuwählen: Kürzen Sie die Vorgeschichte, formulieren Sie die Bitte ausdrücklich oder halten Sie inne, bevor Sie auf eine schwierige Nachfrage antworten. Wiederholen Sie das Gespräch mit nur dieser einen Veränderung im Blick. Auch eine interviewende Person kann auf diese Weise eine neutrale Klärungsfrage üben. Beginnen Sie mit dem Szenario zur Leistungsbeurteilung und üben Sie den Feedbackaustausch, den Sie führen müssen.

Prüfen Sie zum Abschluss die Zusammenfassung und entscheiden Sie dann, was überprüft werden muss, welche Maßnahmen nötig sind oder welche Informationen noch fehlen. Der Bericht einer Person kann ein konkretes Problem sichtbar machen; er zeigt nicht, wie weit verbreitet es ist. Machen Sie den begrenzten Umfang kenntlich, wenn Sie das Problem mit anderen besprechen.

Nutzen Sie dieses Arbeitsblatt nach dem Gespräch. Halten Sie Beobachtungen und Vorschläge getrennt, damit eine attraktive Lösung nicht mit einer vereinbarten Entscheidung verwechselt wird.

Thema:
Beispiel der beschäftigten Person:
Auswirkung auf die Arbeit:
Was funktioniert hat und beibehalten werden sollte:
Vorgeschlagene Verbesserung:
Noch benötigte Informationen:
Vorgeschlagene Maßnahme oder Überprüfung:
Für den nächsten Schritt verantwortliche Person:
Datum für die Fortschrittsprüfung:
Zusammenfassung auf Richtigkeit geprüft mit:

Beispiel: Das Thema ist die Zuständigkeit für Genehmigungen; die beschäftigte Person schilderte verzögerte Entscheidungen zum Zeitplan; als nächster Schritt soll geprüft werden, wie genehmigende Personen und Vertretungen bestimmt werden. Benennen Sie eine Person, die diese Prüfung organisiert. Ein mögliches Ergebnis wäre ein klarerer Genehmigungsweg. Halten Sie es jedoch als Vorschlag fest, bis die zuständige Entscheidung getroffen ist.

Entfernen Sie vor dem Abschluss Ihrer Notizen unbelegte Verallgemeinerungen, behalten Sie hilfreiches positives Feedback bei und unterscheiden Sie die für eine Maßnahme verantwortliche Person von Personen, die im Gespräch lediglich erwähnt wurden. Beschreiben mehrere Gespräche ein ähnliches Hindernis, vergleichen Sie die konkreten Beispiele, bevor Sie sie als dasselbe Problem behandeln.

Wählen Sie eine überschaubare Zahl von Fragen zum Austrittsgespräch aus, bereiten Sie neutrale Nachfragen vor und lassen Sie Raum für die eigenen Prioritäten der beschäftigten Person. Ihr nächster Schritt ist eine klare Zusammenfassung und eine namentlich benannte Person, die für die Prüfung des am besten umsetzbaren Anliegens verantwortlich ist.