피드백 제공 및 수신 활동: 팀 교육을 위한 구조화된 연습

피드백 제공 및 수신 활동은 그룹이 같은 세션 내에서 피드백 교환의 양쪽을 모두 실습하는 촉진된 연습입니다. 보통 순환하는 쌍으로 진행되며, 자유로운 대화 대신 스크립트나 프롬프트 세트를 따릅니다. 이것이 대부분의 피드백 교육과의 주요 차이점입니다. 많은 직장 피드백 교육은 단일 기술을 가르칩니다. 비판을 어떻게 표현할지, 모델을 어떻게 사용할지, 어려운 메시지를 어떻게 말할지. 피드백 제공 및 수신 활동은 교환을 두 가지 별도의 기술로 취급합니다. 피드백을 잘 주는 것과 잘 받는 것은 다른 기술이기 때문이며, 대부분의 사람들은 한쪽이 다른 쪽보다 현저히 약합니다.

이것은 어려운 대화 연습도 아닙니다. 어려운 대화 교육은 보통 하나의 어렵고 높은 위험의 대화 중 하나에 초점을 맞춥니다. 해고, 행동 문제, 심각한 성과 문제. 그리고 특정 순간에 대한 완화 및 스크립팅을 가르칩니다. 피드백 제공 및 수신 활동은 일상적이고 일반적인 피드백을 중심으로 구축됩니다. 놓친 마감, 길어진 프레젠테이션, 다시 확인이 필요한 보고서. 하나의 어려운 대화를 견디는 것이 목표가 아닙니다. 주간마다 일어나야 하는 평범한 피드백 교환이 아무도 그것을 두려워할 정도로 비정상이 아니라고 느껴지도록 하는 것이 목표입니다.

이 활동이 무엇이 아닌지 명확히 하는 것이 중요합니다. SBI(상황-행동-영향)와 같은 단어 선택 프레임워크를 가르치지 않으며, 읽고 흡수할 피드백 예시의 목록도 아닙니다. 이들은 자체적으로 유용하며, 촉진자는 라운드 내에서 참가자가 사용하는 문장 구조로 두 가지 중 하나를 이 활동에 추가할 수 있습니다. 하지만 활동 자체는 반복과 순환에 관한 것입니다. 모두가 제공하고, 모두가 받고, 모두가 생각하고, 메커니즘이 낯설게 느껴질 때까지 반복합니다.

Google과 Apple에서의 경영 경험 후 Radical Candor 프레임워크를 구축한 Kim Scott은 피드백이 그 사람을 진정으로 배려하는 것과 그들에게 직접 도전할 의지를 결합할 때만 작동한다고 주장하며, 대부분의 사람들은 그 짝의 한쪽에 치우쳐 다른 한쪽을 무시합니다. 누군가에게 피드백을 제공하고 곧바로 동료로부터 받도록 강제하는 활동은 그 불균형을 빠르게 드러냅니다. 제공자로서 따뜻하지만 모호한 사람은 수신자로서도 똑같이 모호하고 허용적인 경향이 있으며, "아니, 괜찮아"라고 피드백을 물리치고 실제로 그것을 받아들이지 않습니다.

Harvard Negotiation Project에서 Douglas Stone과 함께 "Thank You for the Feedback"을 공동 저술한 Sheila Heen은 대부분의 피드백 교육이 교환의 잘못된 쪽을 목표로 한다고 주장합니다. 그녀가 지적하듯이, 조직은 사람들에게 더 능숙하게 피드백을 제공하도록 가르치는 데 교육 예산의 대부분을 사용하지만, 더 어렵고 더 훈련 가능한 기술은 보통 방어적이거나 경멸적이지 않고 그것을 받는 방법입니다. 피드백 제공 및 수신 활동은 수신을 단순한 다른 사람의 제공 결과가 아닌 자체 반복을 가진 기술로 취급하는 몇 안 되는 형식 중 하나입니다.

개별 코칭 대신 그룹 활동으로 실행하는 실제적인 이유도 있습니다. 피드백 회피는 종종 개인적이 아니라 사회적입니다. 사람들은 다른 사람이 피드백을 어떻게 받아들이는지 봤기 때문에 피드백을 부드럽게 하거나 건너뜁니다. 그리고 "여기서의 피드백은 잘 안 된다"는 정신 모델을 구축했습니다. 전체 팀이 촉진자의 구조 아래 공개적으로 피드백을 제공하고 받는 공유 활동은 한 사람씩이 아니라 모두를 위해 그 모델을 다시 씁니다.

설정은 프롬프트보다 더 중요합니다. 모호한 지시와 안전망 없이 시작하는 피드백 활동은 신중하고 일반적인 피드백을 생성하는 경향이 있으며, 아무도 아무것도 배우지 않습니다.

그룹이 콘텐츠가 더 구체적이 되기 전에 편안함을 구축할 수 있도록 3라운드로 활동을 실행합니다.

이 활동의 제공 프롬프트는 의도적으로 좁습니다. "파트너가 개선할 수 있는 것을 말해주세요"와 같은 개방형 프롬프트는 제공자가 구체성으로 밀려나지 않았기 때문에 모호하고 도움이 되지 않는 피드백을 생성하는 경향이 있습니다.

수신 프롬프트는 대부분의 피드백 교육에서 거의 주목을 받지 못합니다. 하지만 이것들이 피드백 제공 및 수신 활동이 그 이름을 얻은 곳입니다.

마지막 라운드가 끝나는 순간 끝나는 활동은 책상 돌아가서 행동을 거의 변경하지 않습니다. 디브리핑은 연습이 습관이 되는 곳입니다.

활동에서 다시 사용하고 싶은 한 가지 문장 시작을 큰 목소리로 이름을 지정하도록 그룹에 요청하세요. 전체 방이 들을 수 있도록 합니다. 이것은 라미네이트된 프레임워크 카드를 배포하는 것보다 채택에 더 도움이 됩니다. 왜냐하면 사람들은 라미네이트된 카드가 배포되고 암기하는 것보다 동료가 성공적으로 사용하는 것을 보는 문구를 더 신뢰합니다.

사람들이 떠나기 전에 가벼운 후속 약속을 설정하세요. 이 활동의 구조를 사용하여 피드백 한 가지를 제공합니다. 다음 주 내. 그것을 의무적이거나 추적되도록 하지 마세요. 목표는 단순히 교육실 밖에서 형식을 한 번 사용하는 것입니다. 이것은 고착되거나 잊힐 수 있는 지점이기 때문입니다.

팀이 정기적인 일대일 또는 성과 검토를 실행하는 경우, 그 연결을 명시적으로 명명하세요. 동일한 시작 문장과 동일한 반응 전 일시정지 습관이 타이머 없이 여기에 적용됩니다. 이 활동은 리허설 공간입니다. 별도의 기술이 아니며, 그것을 지적하는 것은 그것을 앞으로 나가는 데 도움이 됩니다.

실내에서 피드백을 잘 전달하는 것은 한 가지입니다. 당신 차례이고 모두가 듣고 있을 때 올바른 톤과 페이싱으로 전달하는 것은 다른 종류의 압력입니다. SayNow AI를 사용하면 성과 검토 또는 일대일 시나리오를 미리 큰 목소리로 연습할 수 있습니다. 따라서 제공된 표현과 전달이 실제 대화가 중요한 시점까지 이미 익숙합니다.

몇 가지 오류는 충분히 자주 나타나서 직접 호출할 가치가 있습니다.

주제 경계를 건너뛰지 마세요. 무엇이 공정한 게임인지에 대해 동의하지 않고 개방형 피드백으로 바로 뛰어드는 그룹은 톤, 성격, 또는 외모에 대한 적어도 하나의 의견을 생성하는 경향이 있습니다. 이것은 전체 세션을 탈선시키고 나머지 사람들을 그 후 조심스럽게 남겨 둡니다.

첫 번째 실행에서 직접적인 권력 불균형이 있는 사람들을 페어링하지 마세요. 관리자와 직접 보고 직원이 처음으로 이 형식 내에서 피드백을 교환할 때, 보통 동료 교환보다 훨씬 더 신중하고 훨씬 덜 유용한 피드백을 생성합니다. 팀이 동료들 사이에서 형식으로 편안함을 구축한 후 관리자-직원 페어링을 저장하세요.

라운드가 너무 오래 실행되도록 하지 마세요. 시간 제한은 형식이 아니며, 피드백을 구체적으로 유지하는 것입니다. 제공자가 3분 이상을 가지면, 피드백은 한 가지 명확한 포인트에서 불만 목록으로 표류하기 시작합니다. 이것은 수신자가 실제로 사용하기 훨씬 더 어렵습니다.

이것을 일회성 교육 이벤트로 취급하지 마세요. 단일 45분 세션은 습관이 아닌 인식을 구축합니다. 피드백 제공 및 수신 활동에서 실제 가치를 얻는 팀은 보통 분기별로 그것의 짧은 버전을 반복하거나, 기존의 일대일에 동일한 문장 시작을 접습니다. 따라서 활동의 참신함이 닳아빠진 후 실습이 사라지지 않습니다.