与员工进行困难对话：绩效、行为、冲突和裁员对话脚本
每位经理最终都会面临一个他们已经推迟了一周或一个月的对话。一个不断重复的绩效问题。一个没有人明确说出来的行为问题。团队中两个已经停止相互交流的人。知道如何与员工进行困难对话不是某些经理天生具备而其他人没有的人格特征。这是一套具体的表达方式，通过足够的练习，当利害关系真实存在时，这些表达就能稳定地说出来。本指南涵盖了经理最常面对的五类对话：绩效、行为、冲突、工作量和裁员，并为每一类都提供了确切的措辞，这样您就不必在会议中即兴发挥。
为什么经理会回避与员工的困难对话？
延迟的本能在当下是理性的。把问题说出来感觉比希望它自己解决更有风险，而大多数经理从未被教过应该实际说什么。所以绩效问题只是在闲谈中得到含糊其辞的评价。行为问题被忽视，直到它影响到他人。两个员工之间的冲突被绕过而不是直接解决。
这种延迟的代价会逐步累积。一个在第一周的十分钟对话中可以纠正的绩效差距，到第六周就变成了一个记录在案的模式，更难解决，也更难讨论，员工可能会感到措手不及。当经理回避房间里显而易见的问题时，团队也会注意到，这会比尽管尴尬但诚实的对话更快地侵蚀信任。
与员工进行困难对话之所以一直很困难，正是因为这些对话一直得不到练习。那些曾经说过这些话的经理，即使只是在一个风险较低的环境中说过一次，走进真实版本时也会明显减少犹豫。学习如何与员工进行困难对话与其说是对对抗的天生天赋，不如说是拥有一个结构，当房间变得安静、轮到你先说话时，可以依靠这个结构。
如何为与员工的困难对话做准备？
准备工作是将一场对话进行顺利和螺旋式恶化之间的区别。大多数报告说对话「进行得不好」的经理没有解决下面三件事就走进去了，这通常是真正的原因，而不是当下缺乏勇气。
1获取事实，而不是故事
用可观察的术语写下实际发生了什么：日期、具体行动、错过的数字。不是「态度不好」，而是「在周二的客户电话中打断了两名队友，当账户负责人反驳时提高了嗓门」。如果你不能用事实描述问题，那你还没有准备好进行这次对话。
2在你说话之前决定结果
知道这次对话结束后需要改变什么。不是「我想让他们理解」，而是「从现在开始，可交付成果在周五下班前交付」或「会议中的分歧要在没有提高嗓门的情况下提出」。没有明确结果的对话往往会让接收方感觉像是在发牢骚。
3写下你的开场白
前十五秒定下了后面一切的基调。一个经过排练的、直接的开场，「我想谈一些这周发生的具体事情」，几乎总是比即兴开场更好，因为即兴开场往往会软化为道歉或漂移到小话题，延迟实际的要点。
在绩效对话中，当绩效没有改善时应该说什么？
绩效对话最常失败的原因是经理描述的是感觉而不是行为。「你需要更加努力」给了员工没什么可以行动的东西，通常会被理解为心情而不是指示。一个将具体情况、观察到的行为及其影响联系起来的对话给了他们具体的改变方向，这是与员工进行困难对话中关于绩效的最具杠杆作用的单一习惯。
1以具体差距开始
「在过去的两个冲刺中，你的五张票中有三张没有在承诺的日期前完成，团队不得不吸收溢出部分。」这是可以核实的，也很难辩驳，这使对话不会变成关于意图的辩论。
2在你假设之前先询问
「是什么原因让这些比之前的更难完成？」有时答案是技能差距，有时是来自另一个团队的交接不清楚，有时是工作之外发生的事情。回答改变了什么样的支持真正有帮助。
3命名标准和时间表
「从现在开始，如果有风险，我需要在周三之前标记票证，不要在周五下班时才发现。让我们在两周后再检查一下。」没有后续日期的绩效对话往往会在一个月内被两个人遗忘。
如何解决行为问题而不伤害个人？
行为对话，会议中的语气、某人对待队友的方式、他们对反驳的回应，比绩效对话更难，因为它们可能感觉像是对性格的评判而不是对具体行为的评价。解决方法是将语言锁定在观察到的内容上。
「在昨天的计划会议中，当Priya提出对时间表的关切时，你当众告诉她她过度反应了。我需要具体谈一下这个。」这说的是一个特定的时刻，而不是某人是谁的模式，这使员工更容易听进去，而不会变得防守性的。
跟进观察时应该说影响，而不是指责：「之后有几个人提到，他们现在在那次会议中提出关切时会犹豫。」然后直接说出你需要的改变：「我需要在没有驳斥对方的情况下处理分歧，即使你认为他们是错的。」以真正的问题而不是修辞性问题来结束，这样对话就有空间成为双向交流，而不是不听他们任何意见就下达的讲座。类似「你对发生的事情有什么看法？」这样的问题给了员工真正的机会来添加你可能遗漏的背景，它表明这次对话是纠正，而不是没有他们任何输入就下达的判决。
“「反馈是冠军的早餐。」——肯·布兰查德
当你在调解两名员工之间的冲突时，领导力困难对话如何变化？
一旦房间里有第三个人，领导力困难对话的形状就会完全改变。你不再是在传达信息，你是在同时管理两个观点，而裁判谁是对的本能几乎总是会适得其反。
在联合对话之前先与每个人单独见面，对两个人都问同样的问题：「你需要什么才能感觉到这得到了解决？」那个问题会揭示实际的需求，这通常比冲突看起来要小得多。
在联合会议中，在任何人说话之前设置框架：「我们在这里是为了找到一个向前发展的方式，而不是重新讨论谁先开始的。」给每个人不间断的时间来描述他们的一面，在转向另一个人之前反思你听到的内容，以及以两个人都大声说出的具体协议来结束，而不是你为他们总结的协议。来自员工本身的协议比经理下达的协议更有效。
当你作为在你手下报告的两个人之间进行领导力困难对话的人时，一个有用的规则是：不要决定谁的过错更大。这个角色会让你变成一个法官，通常会让一个人感觉他们失败了，即使潜在的问题得到了解决。你的工作是过程，而不是判决。
当员工的工作量落后或他们工作量过重时，你应该说什么？
工作量对话处于绩效和支持之间的灰色地带，将其视为纯绩效问题通常会错过实际发生的情况。以真正开放的问题开始：「我注意到事情的交付时间比平时晚。请告诉我你现在一个典型的周是什么样的。」
那个答案会告诉你，你是在处理优先级问题、不现实的范围，还是伪装成时间问题的技能差距。如果工作量本身就是问题，直言不讳地说出来：「看你现在的工作量，我认为我们给了你超过一个人能合理承担的工作。让我们找出什么该从你的清单上去掉。」直接说出这个不匹配，而不是让员工因为在不合理的工作量下错过截止日期而自责，通常是这类对话中信任要么加强要么破裂的时刻。
如果根本原因更接近技能或专注问题，同样直接地说出来，并设定一个具体的检查点，而不是留下「让我们看看会怎样」这样的含糊其辞。无论哪种方式，都要结束时询问这周实际上什么会有帮助，而不是下个季度。一个以诊断结束但没有下一步的工作量对话往往会在一个月内重复自己。
你如何以清晰和尊重的方式进行裁员对话？
裁员对话承载的分量是其他对话所没有的，用额外的背景来软化信息的本能通常会让情况变得更糟，而不是更好。以尊重的方式传达的清晰性比让员工猜测实际在说什么的冗长前言要仁慈得多。这也是脚本最重要的对话，因为在压力下的情感往往会把人们推向正是造成最大伤害的含糊其辞、拖沓的表述。
1首先，明确地说出决定
「我必须告诉你一些困难的事情。你的职位被取消了，你的最后一天是[日期]。」不要以闲聊开始，也不要在第三段才说出决定。员工一致报告说，延迟或含糊其辞的开场是感觉最不尊重的部分。
2将决定与个人分开
「这是由[真实原因：预算、重组、职位消除]驱动的业务决定，不是对你工作的反映。」如果绩效确实是一个因素，诚实地说出来，但当不准确时，不要将业务决定与绩效语言混淆。提前与人力资源部门协调，使措辞与记录的内容相符。
3给出实际信息，不要过度解释
以书面和口头形式涵盖遣散费、福利延续、最终薪酬和后续步骤，因为在初始消息后说的几乎什么都不会被完全吸收。保持会议本身很短。在这种消息之后的长会议往往更多地服务于经理的不适，而不是员工的需求。
当员工变得防守或情绪化时，你如何处理工作中的困难对话？
即使是准备充分的对话也可能与预期的着陆方式不同。当另一个人反驳、沉默或情绪可见波动时，知道如何处理工作中的困难对话是与开场脚本同样重要。
如果他们变得防守，要抵制重复你的观点更大声或增加更多证据的冲动。相反，放慢速度：「我听到这感觉不公平。告诉我更多关于你如何看待这个的。」这不是让步，而是在要求他们再次听你的之前为他们的观点开出空间。
如果他们沉默了，不要代他们填补空白。「如果你需要的话，花一点时间」给了他们空间而不会让对话尴尬地停滞。如果情绪高涨，暂停是可以的：「让我们休息一下，十分钟后继续」是一个合理的举动，而不是失败。
这正是排练得到回报的时刻，因为在你脑子里感觉自然的话在真正的压力下很少以相同的方式说出来。SayNow AI让经理可以在真实的对话之前，以绩效反驳、紧张的冲突调解、裁员对话等确切的场景练习，并获得关于节奏、语气和清晰度的反馈，这样真实的对话就不必是你第一次说这些话。
上面的脚本都不是想要在房间里逐字逐句地读出来。它们是一个起始形状。随着时间的推移，在与员工进行困难对话方面变得更好的经理是通过重复将那个形状适应到他们自己声音的经理，而不是记住脚本并希望它在真实人物面前幸存。
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