如何提出負面反饋：給經理和同事的逐字腳本

負面反饋是任何告訴某人其工作、行為或產出未達到所需的信息。這涵蓋很廣的範圍：一份包含事實錯誤的報告、錯過的截止日期、在會議中的語氣正在讓其他人感到沉默、一個在被標示一次後仍未改善的工作模式。它們所共有的是相同的基本不適，你即將說出對方不想聽的話，而且有真實的機會改變他們對你的感受。

這種不適恰好是為什麼這麼多人默認使用含糊不清的語言。「讓我們看看是否能在未來更緊密地處理這個」聽起來比「最後兩份客戶演示甲板有定價錯誤」說起來更安全，但這幾乎是無用的，因為對方不知道具體需要改變什麼。有關反饋回避的研究一致發現相同的模式：經理低估員工實際上有多想要直接、具體的反饋，並高估它會對關係造成多少傷害。傑克·曾格和約瑟夫·福克曼在2014年的哈佛商業評論分析中，基於來自數千名員工的調查數據，發現大多數人認為糾正反饋比讚美對他們的成長更有用，只要它清楚並尊重地傳遞。

這種恐懼並不是非理性的，傳遞不當的負面反饋確實會損害信任。但解決方案不是軟化信息直到它消失。而是有一個結構準備好，所以你不是在管理自己的緊張時同時即興編排措辭。

對話的好壞取決於你在開口前做出的決定。幾分鐘的準備比任何聰明的措辭在當下改變結果更多。

這是大多數指南跳過的部分。下面是一個四部分的結構，你可以幾乎逐字使用，適應你的情況。無論你是與直屬員工交談的經理還是標示同事問題的同事，它都有效，這也是人們搜索「如何提出建設性反饋」時的意思，而不是純粹的負面反饋，基本結構幾乎不變。

上面的腳本的工作方式相同，無論你是否超過該人，但經理向員工提出負面反饋會增加額外的重量，因為即使你沒有感到你正在使用它，房間裡也有權力差異。如果你真正後面的是如何在不使關係惡化的情況下向員工提出建設性反饋，一些調整在你是有權威的那個人時特別重要。

即使一個精心傳遞的腳本有時也會得到一個防禦反應，大多數人在第一次發生這種情況時會凍結，因為他們沒有計劃。有一些現成的行提前準備可以防止對話出軌。

一些習慣一次又一次地出現在損害信任而不是建立信任的反饋中。

在單個對話中堆疊多個問題。如果你已經回避了幾週的反饋，很容易一次卸下所有的東西。另一個人將其聽作為伏擊，而不是一組單獨的、可尋址的觀點。現在選擇最重要的，並為其餘的安排單獨的對話。

對沖這麼多信息消失。「這可能什麼都不是，但也許考慮...」是如此柔軟，許多人不會意識到你是在給予負面反饋，直到後來，當模式還沒有改變時，你對它從未被解決感到沮喪。

在其他人面前提出反饋。即使是輕微的註記也對有觀眾著陸更糟，因為另一個人必須管理他們在同事面前的樣子，同時處理你所說的話。將其保存以供私人設置，即使是一個短設置。

使用特徵語言而不是行為語言。「你很粗心」描述一個人並邀請防禦反應。「最後兩份報告在我們送出前有錯誤」描述了發生的事情，並為另一個人提供了具體可以改變的東西。

跳過後續。反饋一次傳遞並從不重新審視教另一個人它實際上並不重要。事實後的一個短檢查是將一個單一困難的對話變成實際行為改變的原因。

本指南中的腳本是為單一、具體的負面反饋而建造的，錯過的截止日期、可交付的錯誤、會議中的語氣問題。這與關於行為、裁員或兩個人之間的持續衝突的困難對話不同，這些通常需要更長的跑道和完全不同的結構。它也不是一個完整的績效審查，涵蓋了一個更長的時期和多個主題，而不是一個具體的例子。

如果你面臨的問題是過去幾天的單一、可命名的行為，上面的四部分腳本是正確的工具。如果你正在建造一個重複計劃來為經理的整個類別準備更困難的對話，或者你正在尋找不同關係和情況中的措辭銀行，那些是不同的問題，值得他們自己的方法。所有三個都共有相同的基本紀律：命名具體的行為，說明其影響，並著陸一個下一步，而不是希望信息通過語氣單獨獲得。

學習如何很好地提出負面反饋的最難的部分不是理解結構，而是大聲說出開場白的第一次，而不是它比你想要的更搖晃。SayNow AI允許你排練那個確切的時刻，具體的措辭，暫停，對反推的反應，在真正的對話發生之前，所以你傳遞的版本是你練習的版本，而不是你在壓力下即興演奏的版本。