会議をリードする方法：マネージャーとチームリーダーのためのステップバイステップガイド

会議をスケジュールすることと、会議をリードすることには違いがあります。スケジュール設定はロジスティクス、つまり時間を選び、招待状を送り、リンクを共有することです。リードすることは全く異なる仕事です。会議には、会議室が存在するかどうかではなく、部屋で何が起こるかに対して責任を持つオーナーがいるということを意味します。

会議のリーダーは、その会議に参加している他の誰も責任を持たない3つのことを行います。会議が始まる前に、会議が何を成果物として必要とするかを決定する。その間に誰が話すのか、どのくらい話すのかの流れを管理する。会議が行われたことで何かが変わることを確認する。このいずれかを逃すと、人々が不平を言う会議、つまり「メールでよかったのに」という会議、または3人が話す一方、他の人は自分のラップトップを開く会議になります。

この違いは、マネージャーやチームリーダーが他のほぼすべてのコミュニケーションスキルよりも重要です。なぜなら、会議をリードすることはマネージメント研修ではめったにカバーされていないからです。プレゼンテーションスキルコースは、20分間、部屋の注意を引きつける方法を教えます。2人のエンジニア間のデータベースアーキテクチャについての意見の相違を仲裁する方法、または、プライベートで異なる計画に反対している気が進まない貢献者に、実際に何を考えているかを言わせる方法は教えません。それはファシリテーションスキルであり、会議を実行する人と会議をリードする人を区別するものです。

便利なテストがあります。マネージャーがステータスドキュメントを1行1行読んでいる間、他のすべての人が同じドキュメントのコピーを見つめている週1の計画会議をイメージしてください。これはホストがいる会議であって、リーダーがいる会議ではありません。今度は、マネージャーが「今日決めるべき1つのことは、スコープを減らすかどうか、それとも日付を延期するかどうかだ」で開始する同じ会議をイメージしてください。部屋は次の20分間、実際にそのトレードオフを検討します。同じアジェンダ、同じ人、カレンダーに同じ時間。違いは完全にそれがどのようにリードされたかにあります。

会議が成功するかどうかを決定する作業は、誰もが電話に参加する前に起こります。会議が時間の無駄に感じさせるほとんどのもの（目的が曖昧、参加者が多い、共有されたコンテキストがない）は、会議中ではなく、スケジュール設定の段階で決定されます。会議を上手にリードする方法を学ぶことは、招待状自体をアフターソートではなく設計上の決定として扱うことから始まります。

正式な複数行のアジェンダには評判の問題があります。ほとんどの人は会議が始まった瞬間にそれを無視します。なぜなら、トピックのリストは誰にも実際に何が危機に瀕しているかを伝えていないからです。これは構造がオプションであることを意味しません。構造がトピックリスト以上の作業をする必要があることを意味します。

会議を有効にするもの何年も研究してきた研究者スティーブン・ロゲルバーグは、人々が最も肯定的に評価する会議は、詳細な書面によるアジェンダを持つものではなく、事前に明確な目的が伝えられたものであることを発見しました。会議が回答する必要がある2〜3つの質問の短いリストを事前に共有することは、誰も詳しく読まないポーランドのアジェンダドキュメントを上回る傾向があります。会議をリードする前に準備する時間がある場合、スライドデッキではなく質問を準備してください。

会話オープニングに関する研究は、最初の数分が、その後のすべてに対するレジスタを確立することを一貫して発見しています。ぶらぶらしたリキャップで開く会議は、ぶらぶらしたレジスタにロックされています。明確な目的の声明で開く会議は、誰もが直接的である許可を与えています。

会議の中盤は、ほとんどのファシリテーションが実際に起こる場所であり、スクリプトに従うのではなく、リアルタイムで人々を管理する必要があるため、新しいマネージャーにとって最も困難な部分です。2つの障害モード が常に表示されます。1人または2人が会話を支配し、静かな貢献者は自分が考えることを決して言いません。

すべての会議のリーダーは最終的に脱線したセッションを実行します。2人が実際の意見の不一致を起こしたり、会話がアジェンダから完全に脱線したり、シニアボイスに異なる意見を示すことに誰も望まないため、部屋は静かになります。これらの瞬間をどのように処理するかは、スムーズな簡単な会議の進行より、リーダーとしての信頼性にとってより重要です。

会話を支配している1人が最も一般的なバージョンのこの問題であり、それはめったに悪意がありません。通常、大声で考える誰かで、周りの沈黙に気づきません。直接的だが低摩擦の中断は、来ない自然な一時停止を待つより良く機能します。「あなたをここで一時停止させてください。時間が足りなくなる前に、他の見解を得られるようにします。」ニュートラルなトーンで言われると、これはめったに敵対的に読まれず、他のすべての人に彼らの入力が実際に望まれていることを示します。

意見の不一致が加熱すると、最も速い脱エスカレーション移動は意見の不一致を人々から分離することです。「目標について同意し、アプローチについては不一致のようです。両方のアプローチを並べて見てみましょう。」これは、部屋の注意を、誰が正しいかから、実際のトレードオフが何かに移し、通常、グループが議論する場所がより生産的です。

会話が脱線するとき、リダイレクトが無礼に感じるため、それを実行させる衝動に抵抗します。ニュートラルなリダイレクト「良いポイント、テーブルの決定に戻す前にそれを別に記録しましょう」は5秒かかり、他のすべての人の時間を保護します。その後、直接の質問をした後、部屋が静かになってから、沈黙を自分で埋める本能に抵抗します。実際の質問の後の沈黙は通常、人々が考えていることを意味し、質問が悪く着地したのではありません。再形成する前に3〜4秒追加するだけで、探していた答えが生成されることが多いです。

特定の種類の紛争が何度も繰り返される場合（同じ2人が衝突しているか、同じトピックが完全に解決されない場合）、会議の外で練習する価値があります。SayNow AIの紛争解決シナリオのように、会議の前に困難な交換をどのように開くかを練習することは、部屋の前で初めて開発するのが難しい反射を構築します。

ほとんどのカレンダーのデフォルトの会議長は30分または60分であり、ほとんどの人は、コンテンツが実際に必要とする時間の代わりに利用可能な時間を埋めます。これはパーキンソンの法則のバージョンです。仕事は割り当てられた時間に拡大します。これは、会議をリードする方法を学んでいる誰かが利用できる最も簡単な修正の1つです。コストがかからず、新しいスキルが必要ないからです。

3人の間のステータスアップデートは、成果物が事前に定義されると、完全な30分を必要とすることはめったにありません。15分は通常十分です。解決する実際の意見の不一致との本当の決定会議は、多くの場合、デフォルトの60以上が必要ですが、短くすることは同じ議論を次週の2番目の会議に押し込みます。代わりにコンテンツを開梱にマッチさせます。会議が何を達成する必要があるかを尋ねて、その議論がどのくらい現実的に必要としているかを推定し、カレンダーツールがデフォルトにする場合の代わりにそれを予約してください。

採用する関連する習慣：時間の上部ではなく、25分または50分の目盤で会議を終わらせます。これは、次の電話の前に、部屋を歩くか水を取得する数分の時間を与えます。また、隠すパディングが少ないため、アジェンダは少し厳しくなります。

明確な要約なしで終わる会議は、誰も同じ決定の理解で去ることがないため、再び起こる必要がある会議です。クロージングは2分未満かかり、週の後の時間を食べるほとんどのフォローアップの混乱を防ぎます。

会議をリードする方法を知っているかどうかの正直な測定は、あなたが部屋の中にいる間、部屋がどのように感じたかではありません。決定が実際に実行されたかどうか、アクション項目を所有することに同意した人が成功したかどうか、および同じトピックの次の会議は短いため、再説明する必要があることが少なくなります。

数週間にわたってこれを緩くトラックします。木曜日の期限に達しましたか？ベンダーの決定が固まった、またはそれは、誰かが最初に部屋の中にいなかったため、2週間後に静かに再開されましたか？ここのパターンは、単一の会議があなたのファシリテーションについて何かを伝えています。決定が会議の終了後も展開し続ける場合、問題は通常、決定自体ではなく、会議が実際に会議前に完全な購入を取得していなかったことです。誰も大声で反対しなかった場合でも。

また、会議後の会議（ぼんやりした会話が5分後に起こるハローウェイまたは直接メッセージで本当の会話が本当に起こるところ）として、何人かがついに実際に考えていることが何であるかを監視する場合。パターンがあなたのチームで繰り返し表示される場合、会議自体がまだ同意のための十分に安全なスペースではないことを示しており、より良いクロージングスクリプトの量は、それ自体では修正されません。通常、部屋の中で見えるように異なる異議を見えるように唱えるいくつかの会議が必要です。招待が本当であると信じる前に、ただそれを求めるのではなく。

まだ会議をリードすることになっているとき、まだある程度の圧力を感じているマネージャーとチームリーダーのために、自信を持ってそれを開く、接線をリダイレクトする、または不快に感じることなく意見の相違に名前を付けることは、通常、より多くの読書よりも反復で脱落します。SayNow AIでスタンドアップ会議を開くか、即座のスピーキングシナリオで予期しない反発の質問を処理するなど、最も難しく感じる特定の瞬間を練習することは、経験されたファシリテーターが考えずに頼る筋肉の記憶を構築します。会議を上手にリードすることは、一部のマネージャーが他のマネージャーが持たない性格特性ではありません。それは具体的な習慣のセットであり、他の習慣のように、意図的に練習すればするほど、より簡単になります。