如何在工作中传递坏消息：一个真实对话的脚本

坏消息和消极反馈被混淆了，因为两者都令人不适地说出来，但它们不是同一个问题。消极反馈告诉某人他们的工作或行为不足，比如错过截止日期、演示中的错误、会议中的语气，目的是改变那个人接下来做什么。坏消息不同：这是一个已经决定的事实，一个延迟、一个预算削减、一个取消的合同、一个被拒绝的请求，另一方无法改变结果。他们只能接受它并弄清楚现在会发生什么。

这个区别很重要，因为它改变了对话需要做什么。消极反馈对话以另一方承诺的下一步结束。坏消息对话以另一方理解发生了什么、为什么以及接下来会发生什么而结束，即使该部分的答案是"比他们希望的要少"。试图像运行反馈对话一样运行坏消息对话，对已经最终决定的事情问"你认为我们应该做什么不同"，听起来不诚实，因为它暗示对不符合投票权的东西有发言权。

本指南中的脚本涵盖了工作中出现的坏消息范围：告诉客户一个时间表滑了、告诉团队预算或角色被削减了、告诉利益相关者交易失败了、拒绝一个请求或提议、向上向您自己的经理报告错误或遗漏。如果您面临的是关于某人绩效或行为的对话，结构是相似的，但目标是不同的，在使用错误工具完成工作之前，值得阅读最后一部分中的区别。

关于如何传递坏消息的大多数指南将所有这些视为一项技能，这是为什么那里很多建议保持模糊的原因的一部分。为告诉客户他们的启动滑了而构建的脚本不会自动为告诉员工他们的角色被削减而工作，即使两者都从相同的第一句开始。

对话前的几分钟决定了结果比你一旦进入就说的任何东西都要多。仓促地进入一个准备不足的坏消息对话是大部分伤害发生的地方，不是在词语本身，而是在对冲、过度解释和随之而来的模糊时间表中。

这是大多数指南跳过的部分。下面是一个结构，你可以用于几乎任何工作场所的坏消息，延迟、削减、拒绝、取消的交易，根据您的具体情况进行调整。无论你是在告诉客户、团队还是你自己的经理，它都有效，因为问题的形状在每个版本都是一样的：说出消息、简要说明原因并明确说明接下来会发生什么。

并非每一条坏消息都需要一次会议，为一个小延迟强行开一次会议的读法可能比情况所要求的更戏剧化。但撰写好坏消息是与大声说出来不同的技能，因为没有声调来软化它，也没有办法阅读另一个人的反应并进行调整。

脚本让你度过最初的三十秒。之后发生的事情，问题、回推、沉默，是大多数人感到最没有准备的地方，因为完全编写另一个人的反应是没有办法的。

一些习惯反复出现在破坏信任比消息本身所做的坏消息中。

在长消息的中间埋掉消息。如果有人必须阅读三个背景段落才能找出启动滑了，他们会记住埋藏比延迟本身更多。从Daniel Kahneman和Amos Tversky关于人们如何比等价收益更重地权衡损失的工作来看，损失厌恶研究是为什么坏消息对接收者的感觉比发件人打算的要大的一部分原因。让他们为此挖掘只会加剧这种情况。

过度解释而不是陈述决定。一长串论证可以开始听起来像你在为决定争辩进入而不是报告一个已经做出的，这恰好邀请了你试图避免的谈判。

软化消息直到不清楚。"时间表可能会有一些变化"当启动实际上已经移动了六周会让另一方信息不足，当他们稍后了解实际范围时更加沮丧。

通过错误的渠道交付。由电子邮件交付的裁员或取消的合同，因为对话感到太不舒服，无法大声进行，告诉另一方你想多少避免面对他们，他们注意到。

练习理由但不是开场白。大多数为坏消息做准备的人排练他们如何为决定辩护，跳过排练实际传递的句子，这是向后的，因为开场白是决定对话其余部分是否开始于坚实基础的部分。

跳过后续行动。一旦交付坏消息，就永远不会重新访问，让人们猜测是否有任何改变。在下次商定的接触点，甚至是一个小的，一个简短的更新是什么把一个艰难的对话变成了一个度过它的关系。

本指南中的脚本是为结果已经决定、另一方没有被评估的坏消息而构建的，一个延迟、一个预算削减、一个失去的交易、一个被拒绝的请求。与特定员工的裁员对话带有超越这里所涵盖的法律和情感权重，而绩效评审是一个完全不同的练习，一个围绕评估某人在一段时间内的工作而不是报告单一决定结果而构建的练习。如果其中任何一个是你实际面临的，为与员工进行困难对话或给出消极反馈而特别构建的指南将比本指南中涵盖的关于如何传递坏消息的一般脚本更适合情况。

所有这些共享的是同一基础学科：首先说出难的部分，保持解释简短，明确说明接下来会发生什么，而不是让另一方猜测。了解如何很好地传递坏消息不会使消息更容易听到，但这意味着桌子另一边的人会以清晰的方式离开，而不是在失望的顶部造成困惑。

最难做好的部分不是结构，而是第一次大声说出开场白，而不是它出来比你打算的要柔软或含糊。SayNow AI允许你排练那个确切的时刻，消息的平实陈述、简短的理由、具体的下一步，在真正的对话发生之前，所以你交付的是你练习的版本，而不是你在压力下即兴的版本。