Actividad de dar y recibir retroalimentación: Un ejercicio facilitado para la capacitación de equipos

Una actividad de dar y recibir retroalimentación es un ejercicio facilitado en el que un grupo practica ambas mitades de un intercambio de retroalimentación en la misma sesión, generalmente en parejas rotativas, con un script o conjunto de indicaciones a seguir en lugar de una conversación abierta libre. Ese es el detalle que la separa de la mayoría de la capacitación en retroalimentación. Mucho de la capacitación en retroalimentación en el lugar de trabajo enseña una sola habilidad: cómo formular una crítica, cómo usar un modelo, cómo expresar un mensaje difícil. Una actividad de dar y recibir retroalimentación trata el intercambio como dos habilidades separadas que requieren práctica separada, porque dar una buena retroalimentación y recibir una buena retroalimentación se basan en músculos diferentes y la mayoría de las personas son notablemente más débiles en uno que en el otro.

Tampoco es un ejercicio de conversaciones difíciles. La capacitación en conversaciones difíciles generalmente se centra en una sola conversación difícil y de alto riesgo, un despido, un problema de conducta, un problema grave de desempeño, y enseña desescalada y scripting para ese momento específico. Una actividad de dar y recibir retroalimentación se construye en torno a la retroalimentación rutinaria y cotidiana: un plazo perdido, una presentación que se prolongó demasiado, un informe que necesitaba otra revisión. El objetivo no es sobrevivir a una sola conversación difícil. Es hacer que el intercambio ordinario de retroalimentación, el tipo que debería ocurrir semanalmente, se sienta lo suficientemente normal para que nadie lo tema.

Vale la pena ser claro sobre lo que esta actividad no es. No enseña un marco de redacción como SBI (Situación-Comportamiento-Impacto), ni es una lista de ejemplos de retroalimentación para leer y absorber. Esos son útiles por sí solos, y un facilitador puede conectar cualquiera de ellos a esta actividad como la estructura de oración que los participantes usan dentro de las rondas. Pero la actividad en sí se trata de repetición y rotación: todos dan retroalimentación, todos reciben retroalimentación, todos reflexionan, en un ciclo, hasta que la mecánica deja de parecer extraña.

Kim Scott, que construyó el marco Radical Candor después de años de experiencia gerencial en Google y Apple, argumenta que la retroalimentación solo funciona cuando combina una preocupación genuina por la persona con una disposición a desafiarla directamente, y que la mayoría de las personas se inclina hacia una mitad de ese emparejamiento mientras descuida la otra. Una actividad que fuerza a alguien a dar retroalimentación y luego recibirla inmediatamente de un colega expone ese desequilibrio rápidamente. Una persona que es cálida pero vaga como quien da retroalimentación a menudo resulta ser igualmente vaga y permisiva como receptora, desechando la retroalimentación con "no, está bien" en lugar de realmente asimilarla.

Sheila Heen, que coautorizó Thank You for the Feedback con Douglas Stone en el Harvard Negotiation Project, ha argumentado que la mayoría de la capacitación en retroalimentación apunta a la mitad equivocada del intercambio. Las organizaciones gastan la mayoría de su presupuesto de capacitación enseñando a las personas a dar retroalimentación de manera más hábil, señala, cuando la habilidad más difícil y más entrenable es generalmente cómo recibirla sin volverse defensivo o despectivo. Una actividad de dar y recibir retroalimentación es uno de los pocos formatos que trata la recepción como una habilidad con su propio conjunto de repeticiones, no solo como un subproducto de alguien que da bien retroalimentación.

Hay una razón práctica para ejecutar esto como una actividad grupal en lugar de coaching individual también. La evitación de retroalimentación es a menudo social, no solo personal. Las personas suavizan o se saltan la retroalimentación porque han visto cómo se recibe cuando otros la dan, y han construido un modelo mental de "la retroalimentación aquí sale mal". Una actividad compartida donde todo el equipo da y recibe abiertamente, bajo la estructura de un facilitador, reescribe ese modelo para todos a la vez en lugar de una persona a la vez.

La configuración importa más que las indicaciones. Una actividad de retroalimentación que comienza con instrucciones vagas y sin red de seguridad tiende a producir retroalimentación cautelosa y genérica que no le enseña nada a nadie.

Ejecuta la actividad en tres rondas para que el grupo construya comodidad antes de que el contenido se vuelva más específico.

Las indicaciones para quien da retroalimentación en esta actividad son deliberadamente limitadas. Las indicaciones abiertas como "cuéntale a tu socio algo que podrían mejorar" tienden a producir retroalimentación vaga e inútil porque quien da retroalimentación no ha sido empujado hacia detalles específicos.

Las indicaciones para receptores reciben menos atención en la mayoría de la capacitación en retroalimentación, pero es donde una actividad de dar y recibir retroalimentación se gana su nombre.

Una actividad que termina en el momento en que termina la última ronda rara vez cambia el comportamiento en el escritorio. El cierre es donde el ejercicio se convierte en un hábito.

Pídele al grupo que nombre un iniciador de oración de la actividad que realmente usarían de nuevo, en voz alta, para que toda la sala escuche una lista corta de frases que ya funcionaron en la sala. Esto hace más por la adopción que distribuir una tarjeta de marco laminada, porque las personas confían más en una frase que acaban de ver que un colega usa con éxito que una que se les dice que memoricen.

Establece un compromiso de seguimiento ligero antes de que la gente se vaya: una pieza de retroalimentación, dada usando la estructura de la actividad, dentro de la próxima semana. No la hagas obligatoria o rastreada. El objetivo es simplemente lograr que el formato se use una vez fuera de la sala de capacitación, ya que ese es generalmente el punto en el que o permanece o se olvida.

Si el equipo ejecuta regularmente uno-a-unos o revisiones de desempeño, nombra esa conexión explícitamente: los mismos iniciadores de oración y el mismo hábito de pausa-antes-de-reaccionar se aplican allí, solo sin el temporizador. Esta actividad es un espacio de ensayo, no una habilidad separada, y señalar eso ayuda a que las personas la lleven adelante.

Entregar retroalimentación bien en la sala es una cosa; entregarla con el tono y el ritmo correcto cuando es tu turno y todos te están escuchando es un tipo diferente de presión. SayNow AI te permite ensayar un escenario de revisión de desempeño o uno-a-uno en voz alta de antemano, para que la redacción y la entrega que practicaste en la actividad ya sean familiares en el momento en que una conversación real importa.

Algunos errores aparecen lo suficientemente a menudo como para mencionarlos directamente.

No omitas el límite del tema. Los grupos que saltan directamente a retroalimentación abierta sin estar de acuerdo en qué es justo usar tienden a producir al menos un comentario sobre tono, personalidad o apariencia que descarrila toda la sesión y hace que la gente esté cautelosa por el resto de ella.

No emparejes a personas con un desequilibrio de poder directo en la primera ronda. Un gerente y un informe directo intercambiando retroalimentación por primera vez dentro de este formato generalmente producen retroalimentación que es mucho más cuidadosa y mucho menos útil que un intercambio entre colegas. Guarda los emparejamientos gerente-empleado para después de que el equipo haya construido comodidad con el formato entre colegas.

No dejes que una ronda se prolongue. El límite de tiempo no es una formalidad, es lo que mantiene la retroalimentación específica. Una vez que quien da retroalimentación tiene más de tres minutos, la retroalimentación tiende a desviarse de un punto claro a una lista de quejas, que es mucho más difícil de usar realmente para un receptor.

No trates esto como un evento de capacitación único. Una sola sesión de 45 minutos construye conciencia, no hábito. Los equipos que obtienen valor real de una actividad de dar y recibir retroalimentación generalmente repiten una versión corta de ella trimestralmente, o incorporan los mismos iniciadores de oración en uno-a-unos existentes para que la práctica no se desvanezca después de que la novedad se agote.