建設的批判の例：同僚、マネージャー、部下に何と言うべきか

建設的批判の例は、「具体的」「行動に焦点を当てる」といった一般原則ではなく、適応して口に出すことができる具体的な言い回しです。その原則は正しいのですが、それを知ることは、プレッシャーの下で言葉が正しく出てくることにはなりません。同僚に報告書がずさんだと伝えようとして途中で黙ってしまった経験のある人、またはマネージャーとの会話をあいまいにやわらげて何も変わらなくなった経験のある人なら、フィードバック理論を理解することと、実際にそれを伝えることの間のギャップを知っています。

2014年のハーバード・ビジネス・レビューの分析では、ジャック・ゼンジャーとジョセフ・フォークマンが、数千人の従業員からの調査データに基づいて、ほとんどの人は実は改善に役立つという観点から、称賛よりも是正フィードバックを好むことを発見しました。ただし、そのフィードバックが明確かつ敬意を持って伝えられた場合に限ります。問題は、人がフィードバックに耐えられないことではなく、それを与える人が通常、言葉が見つからないため、メッセージが言われないか、意図したより厳しくあいまいに聞こえるかのいずれかになることです。

この建設的批判の例の集めは、そのギャップを埋めるために作られています。以下の各例は、特定の一般的な職場の状況のために書かれています。期限を逃す、会議で主導的な立場にある、文脈を説明しないマネージャー、仕事が滑った直属部下。表現を直接使用することも、状況に合わせて具体的な内容を調整することもできます。ただし、各例の下にある構造（行動、その効果、そしてあなたが望むもの）は、単に批判的ではなく建設的にするものです。

例の前に、建設的な批判と、より素晴らしい言葉で装った愚痴を分けるものが何かを知ることは役に立ちます。4つのことが、ほとんどの仕事をしています。

それは特性ではなく、行動に名前を付けます。「あなたは無秩序です」というのは人を説明しています。「最後の2つのクライアントデッキは、更新された価格表スライドなしで送られました」というのは何が起こったかを説明しています。2番目のバージョンは、他の人が実際に行動できることを与えます。なぜなら、あなたが行うことは変えることができますが、コマンドで自分自身が誰であるかを変えることははるかに難しいからです。

それは具体的に想像できるだけです。「もっとよくコミュニケーションを取る」や「もっと積極的になる」のようなあいまいな建設的批判の例は、フィードバックに聞こえますが、ロールシャッハテストのように機能し、受け手は実際にあなたが意味するものを推測する必要があります。より強いバージョンは、正確な会議、メッセージ、または瞬間に名前を付けます。

それは前向きであり、単なる判決ではありません。良い建設的フィードバックの例は、観察と方向性を組み合わせています。次回、何がより良く機能するでしょう。問題を診断するだけで止まるフィードバックは、何かが間違っていることを知っている他の人を残しますが、それについて何をすべきかを知りません。

それはその瞬間に合わせています。1つの明確な問題は、1回言われると、1か月間それを避けている理由で、1つの会話に3つの問題をバンドルするよりもよく着地します。1つ以上のフィードバックを持っている場合、それは通常、会話が間に合っているという兆候です。すべてを一度に言う理由ではなく。

ピアフィードバックは、マネージャーからのフィードバックと異なる重みを持っています。あなたが後ろに位置上の権限がないため。これらの同僚フィードバックの例は、共有された利害に依存し、一方向の判断ではなく、両者またはチームに影響を与える何かとして問題を枠付けします。

上向きのフィードバックは、ほとんどの人が完全に避けるカテゴリーです。パワーダイナミクスのため、利害関係がより高く感じられます。これらの例は、管理スタイルの批判よりも、あなたの仕事への影響を中心に問題を枠付けます。それは、マネージャーが聞きやすいです。

あなたに報告する誰かへのフィードバックは、組み込みの権限を運びます。つまり、リスクは、それが言葉の不注意に着地しすぎているということです。これらの例は、厳しくない直接を目指しています。

良い建設的批判の例の背後にある構造は、関係全体で同じままです。行動、その効果、そしてそれが何をするかの名前。ただし、フレーミングはパワーダイナミクスに合わせてシフトします。

ピアを持つ場合、共有されたリスクに寄りかかります。「これは両方に影響している」または「チーム」の言語は機能します。あなたは寄りかかることができる形式上の権限がないため、そしてそれを共同の問題として枠付けることは、他の人が防御的になる可能性を低めます。

マネージャーを持つ場合、あなたの仕事への影響と質問に寄りかかります。「私は確認していませんでした...」と「...の場合はどうでしょうか」は、あなたがアクセスできないコンテキストの余地があります。マネージャーは通常あなたが見ることができない制約をジャグリングしているからです。フラットなステートメント（「あなたはもっとよくコミュニケーションを取る必要があります」）を入ると、要求ではなくフィードバックとして読み取られる傾向があります。

直属部下を持つ場合、問題を明確に名付けることのバランスの取れた直接性に寄りかかります。あなたはその観察をあまり軟化させる必要はありません。あなたの役割の一部は問題を明確に名付けることだからです。しかし、「何が役に立つでしょうか？」とペアリングすることは、それが向きのない判決のように感じるのを防ぎます。金・スコット、ラディカルキャンドルフレームワークを開発しました。グーグルとアップルでチームを管理した年後、個人的に気にかけながら直接挑戦することの均衡として説明しています。そして、直属部下が行動するフィードバックと静かに不満を持つフィードバックの間の単一の最大の違いです。

いくつかの習慣は、建設的批判の悪い例で直接呼び出すに頻繁に十分に表示されます。

称賛の中に要点を埋めないでください。古典的な「賞賛、批判、賛美」サンドイッチはしばしば逆火します。受信者は「しかし」を待つことを学び、その前のすべてが登録を停止するからです。温かいのは大丈夫ですが、暖かさが実際のメッセージを希釈しないようにしてください。

特性言語を使用しないでください。「あなたはチームプレイヤーではありません」または「あなたはあまりにも否定的です」という説明は人を説明し、行動ではなく、人はラベルに対して行動できません。特定のインスタンスのためにその特性をスワップしてください。

他の人の前で批判しないでください。グループ設定では、軽度の建設的批判の例でさえ悪くなります。受信者には観客がいて、防御するのではなく聞くという本能があります。一対一でそれを保存してください。短い場合でも。

1つの会話に複数の問題をスタックしないでください。あなたがフィードバックに数週間座って、それが積み重なった場合、今は最も重要な1つを選択してください。残りの部分については別の会話のために保存してください。3つの問題は一度に配信され、クイック修正ではなくパフォーマンスレビューのように感じる傾向があります。

瞬間が過ぎるまで待たないでください。昨日起こったことに結び付けられたフィードバックは、受信者が6週間前から何かを回想する必要があるフィードバックと比べてはるかに有用です。

表現は仕事の半分です。あなたがそれを言う方法とどこか、残りをします。

プライベート設定を選択してください。ピアフィードバックでさえ。静かなコーナーまたはスケジュール10分は、ホールウェイのコメントまたは誰かがその日のために登録する直前に送られたメッセージを打ちます。書面のフィードバックはトーンを剥ぎ取り、多くの場合、意図したより厳しく読みます。

それが起こった時の近くにそれを言ってください。その朝から会議についてのフィードバックは、3週間前の会議についてのフィードバックと異なる方法で着陸し、その詳細は新鮮であり、あなたが今のリスト全体を保存していることを意味しているからです。

ペースを見てください。あなたの言葉だけではなく。同じ文が速すぎると送られると、告発のように聞こえる可能性があり、ゆっくり配達されると講義のように聞こえる可能性があります。これは、建設的批判の例を読むだけで正しく得るのは本当に難しい部分です。その理由は、トーンとペーシングがページに表示されないからです。

建設的批判の例を読むことと、それがカウントする時にそれらを声に出して言う準備ができることの間のギャップがそれです。SayNow AIは、正確な会話、パフォーマンスレビュー、マネージャーへのトリッキーなメッセージ、直属部下とのチェックインを、実際の会話が起こるまでに、そして声に出して排出します。