フィードバック提供・受信アクティビティ：チームトレーニング向けの構造化された演習

フィードバック提供・受信アクティビティは、グループがフィードバック交換の両方の側面を同じセッション内で、通常回転するペアで実習する、ファシリテートされた演習です。自由な対話ではなく、スクリプトまたは一連のプロンプトに従います。これが、ほとんどのフィードバック研修との違いを分けています。職場のフィードバック研修の多くは、単一のスキルを教えています。批評をどう表現するか、モデルをどう使うか、難しいメッセージをどう言葉にするか。フィードバック提供・受信アクティビティは、交換を2つの別々のスキルとして扱っています。フィードバックを上手に提供することと上手に受け取ることは異なる技能であり、ほとんどの人は一方が他方より大幅に弱いからです。

これは困難な会話の演習でもありません。困難な会話研修は通常、1つの困難で高リスクの対話を中心とします。解雇、行動問題、重大なパフォーマンス問題です。そしてエスカレーション低減と特定の瞬間のスクリプティングを教えます。フィードバック提供・受信アクティビティは、日常的で通常のフィードバックを中心に構築されています。期限を守らなかった場合、プレゼンテーションが長くなった場合、レポートがもう一度確認が必要だった場合。1つの困難な会話を乗り切ることが目標ではありません。毎週行われるべきフィードバックの通常の交換が、誰もがそれを恐れるほど異常ではないと感じるようにすることが目標です。

このアクティビティが何ではないのかを明確にする価値があります。SBI（状況-行動-影響）のような言葉遣いのフレームワークを教えていないし、読んで吸収するフィードバック例のリストでもありません。これらはそれ自体では有用であり、ファシリテーターはこのアクティビティ内のラウンドで参加者が使用する文の構造として、どちらかのプラグインを挿入できます。しかし、アクティビティ自体は反復と回転についてです。全員が提供し、全員が受け取り、全員が反省し、メカニクスが異なるように感じるまでループします。

Radical Candorフレームワークを構築したKim Scottは、GoogleとAppleでの経営経験の後、フィードバックは相手を本当に思いやるのと直接的に彼らに異議を唱える意思を組み合わせた場合にのみ機能すると主張しており、ほとんどの人はその組み合わせの一方に固執し、他方を無視します。誰かにフィードバックを提供し、その後すぐにピアから受け取ることを強制するアクティビティは、その不均衡を素早く表面化させます。与え手として温かいが曖昧な人は、受け手として同様に曖昧で許容的であることが多く、「いや、大丈夫」としてフィードバックを振り払い、実際に取り入れません。

Harvard Negotiation ProjectでDouglas Stoneと「Thank You for the Feedback」を共著したSheila Heenは、ほとんどのフィードバック研修が交換の間違った側を目指していると主張しています。彼女が指摘するように、組織はフィードバックをより巧みに提供することを人々に教えるために研修予算の大部分を費やしていますが、より難しくより訓練可能なスキルは通常、防御的または却下的にならずにそれを受け取る方法です。フィードバック提供・受信アクティビティは、受信を単にいずれかが提供することの副産物ではなく、独自の反復を持つスキルとして扱う数少ないフォーマットの1つです。

グループ演習をして個別のコーチングをしない実際的な理由もあります。フィードバック回避はしばしば個人的ではなく社会的です。人々は他の人がフィードバックをどのように受け取るかを見たため、フィードバックをソフトにしたりスキップしたりし、「ここでのフィードバックはうまくいかない」という心的モデルを構築しました。全チームがファシリテーターの構造の下で、公然とフィードバックを提供および受信する共有アクティビティは、1人ずつではなく、全員のためにそのモデルを書き直します。

セットアップはプロンプトよりも重要です。曖昧な指示と安全ネットで始まるフィードバックアクティビティは、誰も何も学ばない守られたままの、一般的なフィードバックを生成する傾向があります。

グループがコンテンツがより具体的になる前に快適さを構築できるように、3ラウンドでアクティビティを実行します。

このアクティビティの提供プロンプトは、意図的に狭いです。「パートナーが改善できることを言う」のようなオープンエンドのプロンプトは、与え手が具体性に向かって押されていないので、曖昧で役に立たないフィードバックを生成する傾向があります。

受信プロンプトは、ほとんどのフィードバック研修では注意が少ないです。しかし、それらはフィードバック提供・受信アクティビティがその名前を得ているところです。

最後のラウンドが終わった時点で終わるアクティビティは、机の戻りの行動を変えることはめったにありません。デブリーフは、演習が習慣になるところです。

アクティビティから1つの文スターターを再度使用することを、全員が聞いるように大声で、グループに名前を付けるように尋ねてください。これは、ラミネートされたフレームワークカードを配布する以上の採用のためにやっています。なぜなら、人々は、ラミネートカードを配布されて覚えている言葉よりも、同僚が正常に使用されたのを見た言葉の方を信頼するからです。

人々が離れる前に軽いフォローアップコミットメントを設定します。このアクティビティの構造を使用して、1つのフィードバックが提供されます。次の週。それを義務的または追跡されるようにしないでください。目標は、トレーニング室の外でフォーマットを1回使用するだけです。これはそれが固執するか忘れることができた時点だからです。

チームが定期的な1対1またはパフォーマンスレビューを実行する場合は、その接続を明示的に名前を付けます。同じスターターと同じ暫定反応習慣は、タイマーなしでそこに適用されます。このアクティビティはリハーサルスペースです。別のスキルではなく、それを指摘することは、それを前に進めるのに役立ちます。

室内でフィードバックを上手に配信することは1つのことです。それはあなたの番であり、全員が聞いている時に正しいトーンとペースで配信するのは、圧力の異なった種類です。SayNow AIを使用すると、パフォーマンスレビュー、または1対1のシナリオを事前に大声でリハーサルできます。そうして提供された表現と配信は、実際の会話が重要な時までにすでに使い慣れています。

いくつかの誤認は、直接呼び出すほど十分に表示されます。

トピックの境界線をスキップしないでください。何が公正なゲームであるかについて同意せずにオープンフィードバックに直進するグループは、トーン、性格、または外見に関するコメントを少なくとも1つ作成する傾向があります。これは全体のセッションを脱線させ、その後の人々を残す残りの警告を残します。

最初の実行で直接的なパワー不均衡を持つ人をペアリングしないでください。マネージャーと直接報告がこのフォーマット内でフィードバックを交換してはじめて、通常、ピア交換よりもはるかに注意深く、そしてはるかに有用ではないフィードバックを生成します。マネージャーと従業員のペアリングを保存してから、チームがピアの間でフォーマットとの快適さを構築しました。

ラウンドが長く実行されないようにしてください。時間制限は形式ではなく、フィードバックを具体的に保つものです。与え手がメイン3分以上あると、フィードバックは1つの明確なポイントから苦情のリストへ漂い始めます。これは、受信者が実際に使用することがはるかに難しいです。

これを1回限りのトレーニングイベントとして扱わないでください。単一の45分セッションは、習慣ではなく意識を構築します。フィードバック提供・受信アクティビティから実際の価値を得るチームは、通常、3ヶ月ごとにそれの短いバージョンを繰り返すか、既存の1対1に同じ文スターターを折ります。そうしてアクティビティのノベルティが磨耗した後、実習は消えてしまいます。