退職面談の質問15選：役立つ質問、追加質問、回答例

まず従業員が退職を決めた理由を尋ね、その判断に関わる状況を順に確認します。以下の質問15選はあくまで質問例です。最後まで読み上げる台本として扱わず、従業員の役割に合うものを選びましょう。

カリフォルニア大学バークレー校の退職面談ガイドでは、退職理由、仕事や上司に関する経験、具体的な提案、従業員のフィードバック全体に見られる傾向を集める方法を説明しています。この範囲を参考にして、会話の焦点を保ちましょう。

よい退職面談の質問は、起きたことと、改善できそうなことを切り分けます。まず中心となる質問をして回答に耳を傾け、内容を明確にする必要がある場合だけ追加で尋ねましょう。従業員がすでに問題を説明しているなら、別の項目でもう一度話させるのではなく、その話を受け止めてください。

例：プロジェクトコーディネーターのマヤが退職します。面談担当者のサムは、いくつかの質問を掘り下げて尋ね、最後に要約を確認します。

サム： 役割や改善の可能性について、フィードバックを集めています。人事向けの要約を作成するためにメモを取り、部門マネージャーと業務プロセスの変更について話し合いたいと思っています。始める前に、メモの内容や閲覧する人について確認したいことはありますか？

マヤ： 業務の流れについて話すことに問題はありません。要約が次に共有される前に、その文面を確認したいです。

サム： 最後に一緒に確認しましょう。退職を決めるうえで最も大きく影響したことは何ですか？

マヤ： もっと責任を持ちたかったんです。ローンチの調整はしていましたが、納期を変更する判断はできませんでした。

サム： それが問題につながったローンチについて、具体的に説明してもらえますか？

マヤ： 9月のローンチでは、2つのチームが納期を変更しました。スケジュールを改訂する承認者は誰か尋ねましたが、顧客への連絡前に決定が得られませんでした。それで、確認できていない日付を記載して顧客に連絡しました。

サム： その結果、何が起きましたか？

マヤ： 翌日、その連絡を訂正しなければなりませんでした。同じ報告を2回作ることにもなりました。

サム： 何があれば役立ったと思いますか？

マヤ： スケジュール変更を承認できる担当者を決めて、その人が不在のときの代理も決めておくことです。

サム： そのローンチだけで起きたことですか。それとも、ほかでも見かけましたか？

マヤ： ほかの2件でも起きました。そのことは説明できますが、ほかのコーディネーターも同じ経験をしたかはわかりません。

サム： わかりました。残すべきことは何ですか？

マヤ： 週次の部門横断ミーティングです。承認に時間がかかるときも、早めに変更に気づく助けになりました。

サム： 私の要約では、あなたはより大きな意思決定の責任を望んでいて、担当した3件のローンチで承認責任者が明確でなかった一方、週次ミーティングは役立っていた、ということですね。提案された変更は、承認者と代理を決めることです。この内容で合っていますか？

マヤ： はい。部門全体ではなく、私が担当したプロジェクトについて話していると明記してください。

サム： その範囲を含めます。部門マネージャーと承認プロセスを見直すことを提案します。これは次の対応であって、提案された体制を採用する約束ではありません。ほかに加えたいことはありますか？

このやりとりでは、「責任が足りなかった」という話を、具体的な意思決定上の問題に置き換えています。また、うまく機能していた取り組みを残し、マヤ自身の観察と、ほかの従業員についての推測を分けています。

自分の説明を加える前に、まず従業員自身の言葉に沿って尋ねましょう。よい退職面談の質問は、面談担当者が予想していなかった回答の余地を残します。「問題は上司でしたか？」では答えを早く狭めてしまいますが、「仕事のその部分を難しくしたのは何ですか？」なら、いくつもの理由を話せます。

不明点を解消するために必要な最小限の追加質問をしましょう。出来事を理解できたら、その影響を尋ねます。影響がわかったら、何があれば役立ったか尋ねましょう。アクティブリスニングの実践ガイドでは、返答する前に話し手の要点を言い換えて確認する練習を紹介しています。

一つの出来事、それが仕事に与えた影響、要望や提案を準備しましょう。SBIフィードバックモデルを使うと、状況、行動、影響を整理できます。相手の意図を知っているかのように示すことなく、推奨する変更を加えましょう。

次の4つの言い換え例は、懸念を保ちながら、理解しやすくしたものです。実際に経験したことに合わせて調整してください。整った回答でも、自分らしい言葉であることが大切です。

インターンの退職面談では、インターンが何を学べたか、指導がどのように機能したか、何を引き継ぐ必要があるかを尋ねましょう。短期間の実習ではキャリアアップを判断する材料が少ないかもしれませんが、課題やサポートによって学習が可能になっていたかは確認できます。

実習に合わない質問は、次の質問に置き換えて使いましょう。

• 始めた頃にはできなかったことで、できるようになったことは何ですか？ 追加質問：最も役立つ練習になった課題は何ですか？
• 指示や期待される成果はどの程度明確でしたか？ 追加質問：どのような結果なら成功なのか、推測しなければならなかった場面はありましたか？
• 行き詰まったとき、どのように助けを求めましたか？ 追加質問：担当者が決まっていましたか。それとも、明確な相談方法がありましたか？
• 仕事への取り組み方を変えたフィードバックは何ですか？ 追加質問：どのような点が役立ちましたか？
• 引き継ぎが必要な業務や文書はありますか？ 追加質問：続けるために、誰が背景を知る必要がありますか？
• 次のインターンのために何を変えますか？ 追加質問：初週に何を受け取れるとよいですか？

回答例：「調査課題のおかげで顧客のニーズを比較できましたが、調査結果がどう使われるのかはわかりませんでした。始める前に完成済みの概要書を一つ見ておけば、適切な詳細を選べたと思います。」

学習の振り返りとプロジェクトの完了処理を分けましょう。未完了の課題は担当者と引き継ぎ場所を記録し、指示が不明確だったことは指導へのフィードバックとして記録します。複数のチームで実習した場合は、全体を一つの評価にまとめて違いを隠すのではなく、チーム間で何が異なったかを尋ねましょう。

機微な情報を集める前に、メモの用途、共有を予定している相手、まだ確認が必要なことを説明しましょう。従業員がどの範囲なら話しやすいかを尋ねてください。提供できない匿名性や機密性を約束してはいけません。

記録では、従業員の話、あなたの要約、提案された対応の3つを区別しましょう。「従業員は、自身のプロジェクトで承認決定が3件遅れたと説明した」という要約は、「退職の原因はマネジメントだった」より正確です。後者は、会話で確認されていない結論を加えています。

冒頭では、次の項目を簡潔に確認しましょう。

• フィードバックを集める理由と、共有する相手を伝える。
• 記録の方法を説明し、メモの範囲について尋ねる。
• 詳細を尋ねる前に、情報共有についての質問を促す。
• 推測で答えず、確認が必要な点を特定する。
• 正確さを確かめるため、主な内容を読み返すと伝える。

従業員が情報を共有した後で詳細を限定したいと言ったら、いったん止まり、続ける前に意図を確認しましょう。対応できることと、まだ不明なことを説明してください。別の手続きや窓口が必要な懸念であれば、質問を重ねてその場で解決しようとせず、自分の役割の範囲で次の手順を説明しましょう。従業員は、「これは私の言葉として記録されますか。それとも、あなたの要約ですか？」と尋ねることもできます。

SayNow AIを使って、伝えにくい職場のフィードバックを一つ、声に出して練習しましょう。人事考課など関連するシナリオか、回答を整理するフレームワークを選びます。明確に説明できる出来事から始め、その影響を説明し、実行可能な要望で締めくくりましょう。準備している会話に向けた、一般的なコミュニケーション練習です。

SayNow AIの練習フローでは、あなたが話すとAIが音声で応答し、あなたが追加質問に答えます。会話が終わると、流暢さ、内容の構成、シナリオとの適合度、目標達成度について、スコアと文章による提案が届きます。

そのフィードバックから、次の練習で変えることを一つ選びましょう。背景説明を短くする、要望を明確にする、難しい追加質問に答える前に一呼吸置く、といった方法があります。その一つの変更を意識して、同じ会話を繰り返します。面談担当者も同じ方法で、中立的に確認する練習ができます。人事考課のシナリオから始め、対応が必要なフィードバックのやりとりを練習しましょう。

最後に要約を確認し、見直しや対応、追加情報が必要な点を決めましょう。一人の話から具体的な問題は見つけられても、それがどの程度広く起きているかまではわかりません。他の人と話し合うときも、その範囲が見えるようにしてください。

会話の後に、このワークシートを使いましょう。魅力的な解決策を合意済みの決定と混同しないよう、観察した事実と提案を分けて記録します。

テーマ：
従業員が挙げた例：
仕事への影響：
うまく機能し、維持すべきこと：
改善案：
まだ必要な情報：
提案する対応または見直し：
次のステップの担当者：
進捗確認日：
要約の正確さを確認した相手：

例：テーマは承認責任です。従業員はスケジュールの決定が遅れたと説明しました。次のステップとして、承認者と代理の割り当て方法を見直します。その見直しを手配する担当者を決めましょう。承認経路を明確にできる可能性はありますが、関係者が決定するまでは提案として記録してください。

メモを確定する前に、裏付けのない一般化を削除し、役立った肯定的なフィードバックを残し、対応の担当者と、単に話題に出ただけの人を区別しましょう。複数の会話で似た障害が挙がった場合も、同じ問題とみなす前に具体例を比べてください。

退職面談の質問をいくつか選び、中立的な追加質問を準備し、従業員自身が重視することを話せる余地を残しましょう。次に行うのは、明確な要約を作り、最も対応しやすい問題を検討する担当者を決めることです。